Презентация, доклад по теме ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР

стратегического выбора
Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование
Роль и значение бенчмаркинга
Организационные аспекты процесса разработки стратегических альтернатив
Подходы к формированию стратегических альтернатив

Содержание

стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для разработки стратегии. В то же время до сих пор отсутствует единый и общепризнанный подход к формированию стратегии организации. Среди разнообразия принципиальных позиций можно выделить следующие точки зрения:  стратегия организации должна разрабатываться творческим, неформальным образом, отражая в основном стратегическое видение высшего руководства организации;  процесс разработки стратегии следует максимально формализовать, но при этом наиболее полно учесть особенности состояния внешней среды, стратегический потенциал самой организации, что в конечном итоге позволит разработать неповторимую и уникальную стратегию;  при всем многообразии выбора число действительно эффективных стратегий ограничено, поэтому при формировании стратегии надо стандартизировать условия реализации стратегии, выбрав для них стратегическое решение из типового набора эффективных решений;  полное отрицание необходимости стратегического выбора, считая при этом более актуальной, практически полезной задачу формирования гибкой и адаптивной организации, эффективно приспосабливающейся к любым изменениям внешней среды.

Разнообразие принципиальных позиций

стратегических целей организации во всем их многообразии. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора. Как указывают Маджори Лайс, Лайм Фаэй в книге «Курс МВА по стратегическому менеджменту», стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:
1) альтернативы постепенного совершенствования;
2) альтернативы обновления;
3) инновационные альтернативы.
Альтернативы постепенного совершенствования ¾ это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории. Альтернативы обновления, отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса. Инновационные альтернативы всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.

Понятие и типы стратегических альтернатив

альтернатив и стратегического выбора укрупненно осуществляются следующие действия:
 разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант;
 стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменений внутренней среды организации. В результате формируется «гнездовая структура» каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии;
 производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации; в заключение осуществляется стратегический выбор варианта, наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора

портфелей стратегий. Среди перечня этих факторов (поставщики, конкуренты, основные характеристики продукта, отрасли, технологии, реализуемые или желаемые конкурентные преимущества, цели и методы государственного регулирования, стратегический потенциал организации) наибольшее значение имеют потребители и их предпочтения.

Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование

на идеологии стратегического управления: организация должна стремиться предвидеть воздействия на нее со стороны внешней среды и пытаться заранее на них реагировать (минимизируя возможный ущерб или максимизируя возможную прибыль). Те проблемы, которые уже четко проявились и понятны, в стратегическом управлении называются определенными по сильным сигналам, т.е. по достоверным фактическим данным. Те проблемы, информация о которых не является относительно полной и (или) достоверной, называются проблемами, определяемыми по слабым сигналам. На эти перспективные проблемы организация должна реагировать активно, т.е. еще до их наступления.
Экстраполяционные методы
Экстраполяция (от лат. extra + polire, что означает приглаживать, отделывать) ¾ это метод научного исследования, заключающийся в распространении выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую часть его или целое. Другими словами, экстраполяционные методы предполагают экстраполяцию кривой зависимости интересующей величины от времени из прошлого в будущее. Эти методы основаны на предположении, что будущие события полностью определяются прошлыми.
Причинно-следственные методы
Причинно-следственные методы базируются на выделении причинно-следственных связей (например, между спросом и его детерминантами). Применение этих методов предполагает использование регрессионных математических методов, методов нейронных сетей, причинно-следственных диаграмм и др.
Субъективные методы
Субъективные методы базируются прежде всего на особым образом спроектированных алгоритмах оценки субъективных мнений экспертов, менеджеров и т.д. Существует несколько таких методов. Дельфийская методика предполагает проведение независимого опроса членов группы экспертов и дальнейшее циркуляционное ознакомление членов группы с мнениями коллег с целью достижения группового консенсуса. Составление сценариев будущего предполагает составление ограниченного числа сценариев, основанных на различных предпосылках. Данная методика заставляет заинтересованных менеджеров заниматься моделированием и знакомиться с мнением коллег. Суждения отдельных менеджеров ¾ метод, базирующийся на интуиции профессионалов как источнике ценной информации о будущем.

успешно работающих организаций или организаций-лидеров (например, на основе применения конкурентного или функционального бенчмаркинга). Знание подобного опыта может снять множество вопросов у российских руководителей и определить приоритеты развития, направления инвестиций, разработки новых продуктов, построения системы управления. В этом случае также появляется возможность не повторять чужих ошибок и идти к адекватному построению своего бизнеса гораздо быстрее, чем те, кому приходится пользоваться только собственным опытом.
Обобщая практику успешных компаний, отметим, что им, как правило, присуще постоянное стремление к продуктовым, технологическим, управленческим и иным инновациям, оперативность действий, ориентация на потребителей, акцентирование внимания на качество, создание уникальной специализации, активность на мировых рынках, эффективное делегирование полномочий, новаторское отношение к персоналу организации, высокий уровень организационной культуры и другое.

Роль и значение бенчмаркинга

этот процесс практически должен быть представлен в виде работы одной или нескольких команд специалистов (оперативных групп). Каждая команда, используя тот или иной стратегический подход к формированию альтернативных вариантов (или их комбинацию), начинает последовательно генерировать стратегические альтернативы (сначала альтернативы постепенного совершенствования, потом альтернативы обновления, и, наконец, инновационные альтернативы).
Особо укажем, что в случае работы более одной команды специалистов (оперативной группы) неосознанно или наоборот преднамеренно (по замыслу высшего руководства) результатом деятельности этих групп будет представление наиболее разных точек зрения. Другими словами, работа групп базируется на разных исходных допущениях (темпах роста рынков, эволюции технологий, предполагаемых действиях конкурентов и т.д.).
Важно выявлять, идентифицировать, уточнять эти допущения и максимально эффективно использовать разницу между ними для создания соответственно более широкого диапазона стратегических альтернатив и в конечном итоге для улучшения процесса принятия стратегических решений, их качества.

Организационные аспекты процесса разработки стратегических альтернатив

подход;
 стратегический подход на основе разработки сценариев;
 стратегический подход на основе моделирования;
 стратегический подход на основе мозгового штурма;
 стратегический подход «Рост рынка ¾ конкурентная позиция предприятия»;
стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;
 портфельный стратегический подход;
амбициозный стратегический подход.

Подходы к формированию стратегических альтернатив

необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать, учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер. Следовательно, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив. Очень важно их правильно оценить и выбрать окончательный стратегический вариант.
Стратегический подход на основе разработки сценариев
Стратегический подход на основе разработки сценариев позволяет разрабатывать стратегические альтернативы на основе детальных контрастных картин будущего с другой внешней средой. Возможны разные методики проведения сценарного анализа. Например, Джордж Дей указывает, что в ходе сценарного процесса создается набор из четырех сценариев, учитывающих возможные потрясения, которые произойдут в отрасли, или предложение на рынке широкого ассортимента новых продуктов, появляющихся в результате технологических прорывов или как базовый сценарий ¾ развитие на основе текущих трендов, наблюдаемых в отрасли и т.д. Затем организация разрабатывает непосредственно стратегические альтернативы в рамках каждого сценария.
Стратегический подход на основе моделирования
Моделирование - это использование разнообразных моделей, позволяющее лицам, принимающим решение, тестировать множество вариантов при разных значениях исходных переменных. Обычной практикой при этом является задание 20 или 30 разных переменных, отражающих различные уровни в различных видах деятельности: продажа, производство, операции, маркетинг и обслуживание. Привлекательность моделирования заключается в его способности последовательно проверять различные допущения, например, о результатах продаж, динамике издержек или маркетинговых программах соперников. Полученные результаты часто порождают новые возможные альтернативы, на которые в другом случае разработчики просто никогда бы не обратили внимания. Так, например, моделирование может привести к появлению таких альтернатив, возможно, ранее вообще не рассматриваемых, поскольку в этом случае прогнозируется повышение доходов или сокращение издержек исходя из разных темпов предложения соперниками на рынке новых продуктов или в зависимости от размеров их затрат на маркетинговые программы, а также от собственных маркетинговых программ компании, объемов ее продаж и программ обслуживания.

когда организация испытывает значительные трудности в течение какого-то периода времени (например, показатели работы организации продолжают неуклонно снижаться). Другими словами, когда появляется насущная потребность в стратегических переменах. Метод предложен в конце 40-х годов американским специалистом А. Осборном. Один из простых и универсальных методов решения задач различной сложности технического и управленческого характера. Метод разработан на основе метода «корабельного совета» и «конференции идей».
Стратегический подход «Рост рынка — конкурентная позиция фирмы»
В основу данного стратегического подхода, предложенного Томпсоном и Стрикландом положена матрица выбора стратегических альтернатив в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы. По их мнению, эти два фактора могут считаться ключевыми, которые достаточно полно характеризуют и состояние фирмы, и состояние отрасли.
Стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа
Стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа является наиболее наглядным, простым и в то же время действенным. Это обусловлено не только его специфическими особенностями, но и меньшими затратами в процессе использования. В данном случае уместно привести слова Эдварда Деминга: «Очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами».
Портфельный стратегический подход
Портфельный стратегический подход рекомендуется использовать фирмам, ведущим более одного вида деятельности (т.е. имеющим портфель бизнес-единиц, количество которых составляет две и более). При этом может быть использована любая из описанных в теме 4 портфельная матрица: Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little, матрица Ансоффа, проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies) и др. Необходимо особо отметить, что, применяя данные портфельные матрицы с целью сформировать стратегические альтернативы для всего корпоративного портфеля бизнесов (и в его составе для каждой бизнес-единицы), акцент должен быть поставлен не на текущей бизнес-ситуации, а на будущем состоянии дел.