Презентация, доклад по теме Мотивация труда

труда основана на человеческих потребностях

и расположил их
в виде иерархии

на
поведение человека прежде всего.
2. В меняющейся ситуации важнейшие потребности могут измениться.
3. Удовлетворенная потребность не является мотивом.

полностью, следовательно процесс мотивации через потребности бесконечен.
5. Чтобы более высокий уровень потребностей стал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низшего уровня полностью.

в которой осуществляется работа)
Мотивирующие факторы (связаны с содержанием работы)

Ф. Герцберг выделил две группы факторов, влияющих на поведение человека:

сама по себе
Чувство ответственности
Переживание успехов на работе
Признание
Возможности совершенствоваться

неудовлетворению работой, но их присутствие не мотивирует человека на более эффективный труд.
В отличие от этого, отсутствие мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворению работой, но их присутствие в полной мере мотивирует человека.

работы людей и потребностями:
успеха
власти
причастности

ожидание
результаты ожидание
вознаграждение валентность

Мотивация труда выступает функцией фактора ожидание

если будет уверен в получении за счет этого вознаграждения, которое позволит ему удовлетворить свои важнейшие потребности.
Если размер вознаграждения или вероятность его получения оценивается людьми невысоко, мотивация ослабевает.

затраченных усилий и полученного вознаграждения, а также сравнивает его с тем, что получили бы другие за аналогичную работу. Несправедливое, по его мнению вознаграждение, приводит к психологической напряженности.
Если человек считает свой труд недооцененным, он будет работать хуже, если переоцененным - также, или даже лучше.

они будут уменьшать интенсивность труда. 

объективной оценки уровня квалификации, ответственности, сложности, трудоемкости и результативности труда;
2. Разъяснять сотрудникам принципы оплаты

Проблемы с подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливо обошлись.
♦ Очень трудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что они вкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к ним относятся справедливо.

работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем ещё до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.
♦ Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами.

с ним поступили несправедливо.
Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера.

группы рабочих. Первой группе сказали, что они получат больше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («переплата»); второй группе – что они получат меньше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («недоплата»); третьей группе — что они получат равную оплату с теми работниками, которые выполняют такую же работу («справедливая оплата»). В этом эксперименте были получены следующие результаты: работники, которые были уверены в том, что им переплачивали по сравнению с другими, демонстрировали более высокую производительность труда, чем две другие группы. Работники, которые считали, что им недоплачивают, показали самую низкую производительность труда. При этом и работники, которым недоплачивали, и те, кому переплачивали, продемонстрировали более низкую удовлетворенность своей работой, чем те работники, которые получали справедливую оплату" Вывод 1. Каждый сравнивает свои усилия и вознаграждения с аналогичными на рынке Вывод 2. При дезинформации о "больших зарпалатах в другой компании" мы из состояния "нас все устраивает, и деньги и работа" резко становимся несчастными Вывод 3. Когда нам переплачивают включаются психологические защиты (рационализация, игнорирование, и т.д.).
 

решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, директор небольшого продуктового магазина — с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т. п.
Сотрудник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Этому можно дать определение «входа» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п. В процессе работы, сотрудник оценивает ситуацию по двум параметрам: 1) «Что я даю организации?» и 2) «Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую, же работу?». Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. 

справедливости, т.е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:

Вознаграждение = Вознаграждение
Вклад сотрудника А Вклад сотрудника В

более, взаимодействующих друг с другом и оказывающими взаимное влияние друг на друга.
Факторы влияющие на работу группы:
1 размер группы (5-11 человек - оптимальный)
2 состав группы (сходство личностей)
3 групповые нормы (этикет, внешний вид)
4 сплоченность (меры тяготения друг к другу)
5 единомыслие (гармония)
6 конфликтность
7 статус членов группы (люди с высоким статусом влияют на людей с низким)
8 роли членов группы (каждый человек выполняет роль поддерживающий жизнедеятельность группы)