Презентация, доклад по дисциплине Менеджмент на тему Мотивация как функция управления

на объект управления с целью побуждения его к работе для достижения определённых целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности.

Мотив - это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа. 
Мотивирование – это побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей.

поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Стимулирование – это система материального и морального поощрения, вознаграждения за трудовое участие.

работ, а мотивирование – это задача линейного руководителя при работе с подчиненными.
Во-вторых, стимулирование применимо к типично встречающимся мотивам работников, а мотивирование призвано работать с индивидуальными мотивами конкретного работника.
В-третьих, стимулирование выступает в качестве формальной процедуры управления, в то время как мотивирование всегда разворачивается как неформальное общение руководителя с подчиненным.
В-четвертых, стимулирование опирается на уже существующие у человека мотивы, в то время как мотивирование позволяет формировать новые.
В-пятых, стимулирование – это опосредованное побудительное воздействие, а мотивирование – непосредственно осуществляемое в личном контакте.

Регрессирование
Удовлетворение / Укрепление

Потребность в связи

Потребность в росте

Потребность в существовании

их ожидания в следующих областях:
1. Существует положительная связь между усилиями и производительностью.
2. Затраты на выполнение работы позволят достигнуть результата.
3. Результат работы повлечёт за собой вознаграждение.
4. Вознаграждение будет иметь ценность для работника.

Высокий заработок и материальное поощрение.
2. Физические условия работы.
3. Структурирование.
4. Социальные контакты.
5. Взаимоотношения.
6. Признание.
7. Стремление к достижениям.
8. Власть и влиятельность.
9. Разнообразие и перемены.
10. Креативность.
11. Самосовершенствование.
12. Интересная и полезная работа.

возможности избегать работы. Из-за этого работники должны быть под пристальным наблюдением. Необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники и избегают ответственности, если это возможно.
Менеджер по Теории X считает, что всё должно заканчиваться возложением ответственности на кого-нибудь.
Теория Y - работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление, направлении. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом.
Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных условиях большинство людей хотят работать хорошо и что у рабочей силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей.

бизнесом

ее работников и что это не обязательно плохо. Работники ориентированы на удовлетворение потребностей организации.
К основным предпосылкам теории Z можно отнести следующие:
мотивы людей сочетают в себе биологические и социальные потребности;
люди предпочитают работать в группе;
должна существовать индивидуальная ответственность за результаты;
предпочтительнее неформальный контроль над результатами труда;
должна существовать в организации ротация персонала;
предпочтительнее медленная служебная карьера;
администрация постоянно проявляет заботу;
человек - основа любого коллектива
Эффективность применения теории Z определяется удельным весом таких людей в коллективе. Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией Z, эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на мотивацию). Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определённость целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет: во-первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках; во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике; в-третьих, предсказывать поведение фирмы; в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации; в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта.
Использование механизма управления по целям как метода повышения эффективности организации позволяет объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи.

целей - познавательный процесс, имеющий практическую полезность. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения - первые детерминанты поведения.
Результаты данного исследования.
1. Чем труднее поставленная цель, тем значительнее чувство достигнутого.
2. Чем конкретнее цель, тем точнее регулируется деятельность.
3. Цели обусловливают наилучшую деятельность, направленную на их достижение.
4. Согласие с целями наиболее значимо, когда человек убежден, что: цель важна и цель достижима (или, по крайней мере, к ней можно приблизиться).
5. Постановка цели приносит наибольшую пользу.
6. Цели стимулируют планирование.
7. Цели служат стандартами для чувства удовлетворенности собой.

работников и привлекает внимание менеджмента к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования немедленного вознаграждения и наказаний.
Основная идея – индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения и избегают вновь демонстрировать неподкрепленные действия. Различные виды подкреплений: вознаграждение, отказ от нравоучений, наказание, отказ от применения положительных поощрений

мотивационных программ (оплата в зависимости от результатов труда, участие в доходах, участие в собственности, единовременные бонусы, привязка оплаты труда к знаниям, гибкие рабочие графики) и наделение властью – передача сотрудникам дополнительных властных полномочий. При этом сотрудники получают в свои руки 4 символа освобождения: информацию, знания, власть и вознаграждение

но предполагают также заинтересованность в содержании самого процесса труда. И чем больше элементов разнообразия, сложности в нем, чем больше он дает возможности для самоактуализации личности, применения широкого диапазона её способностей, тем выше удовлетворенность работника трудом и качество его работы. Отсюда - отказ от свойственного тейлоризму расчленения операций и регламентации, установка на больший набор операций и функций для каждого рабочего, возможность его маневра в заданных, но более широких рамках, усиление его самостоятельности и личной ответственности. 

посредством расширения их доступа к информации и обеспечения контроля над факторами, определяющими выполнение рабочих заданий.
Выделяют пять основных подходов к наделению сотрудников властью:
1. Помощь сотрудникам в достижении высокого уровня рабочих знаний и навыков ;
2. Расширение функций контроля сотрудников (предоставление большей свободы действий в процессе труда, с повышением ответственности за результаты);
3. Ознакомление работников с образцами успешных ролевых моделей;
4. Практика социального поощрения и убеждения;
5. Эмоциональная поддержка.