Презентация, доклад на тему Лекция для педагогов: Стратегическое управление организацией Стратегический менеджмент

Контроль

Кадровое
Методическое
Нормативно-правовое
Материально-техническое
Финансовое обеспечение
Обеспечение маркетинговой и инновационной деятельности

Основные управленческие действия

направления УД

стратегии

Оценка и контроль выполнения

частей: макроокружения, непосредственное окружение и внутренней среды

Макроокружение – создает общие условия среды нахождения организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Внутренняя среда – это часть общей среды, которая находится в рамках организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых определяет потенциал организации.

ресурсов;
величина валового национального продукта,
темп инфляции,
уровень безработицы,
процентная ставка (ставка рефинансирования),
производительность труда,
нормы налогообложения и т.п.

Правовое регулирование
- законы, нормативные акты, устанавливающие правовые нормы и рамки отношений с другими организациями.

в отношении развития общества.
средства, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Социальная компонента
отношение людей к работе и качеству жизни;
существующие в обществе обычаи и верования;
разделяемые людьми ценности;
уровень образования,
рост населения и т.п.

возможности, которые открывает для производства развитие науки и техники.

необходимо следить за внешней средой. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
участие в профессиональных конференциях;
анализ опыта деятельности организации;
изучение мнения сотрудников организации;
проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

быть составлен по следующим характеристикам:

географическое месторасположение потребителя;
демографические характеристики потребителя, такие как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;
социально-психологические характеристики потребителя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
отношение потребителя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

следующие факторы:

уровень специализированности поставщика;
величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
степень специализированности поставщика в приобретении определенных ресурсов;
концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентами;
важность для поставщика объема продаж.

и слабые стороны конкурентов, на основании этого строить свою стратегию борьбы с конкурентами.


Особо обратить внимания на появление новых игроков на рынке и на услуги-заменители.

выявить потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами.

обучение и продвижение педагогов;
оценка результатов труда и стимулирование;
создание и поддержание отношений между учителями и т.п.

2. Организационный срез
коммуникационные процессы;
организационные структуры;
нормы, правила, процедуры;
распределение прав и ответственности;
иерархия подчинения.

услуги, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

4. Маркетинговый срез внутренней среды охватывает процессы, связанные с реализацией услуги (продукции).

5. Финансовый срез включает процессы, обеспечивающие эффективное использование и движение денежных средств.

ви, оу, ти) – аббревиатура составлена из первых букв английских слов:
сила,
слабость,
возможности
и угрозы.
Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними.

кафедры управления, экономики и права, Почетный работник общего образования РФ, руководитель отдела профессиональной переподготовки кадров,
8(951)-793-37-51, 263-16-11
danelchenko_ta@ipk74.ru

Определив методологические основы рассмотрения современной организации, приступим к её непосредственному изучению и проанализируем основные факторы внутренней среды организации

видение) - четко выраженная глобальная цели существования организации

ее деятельность будут предопределены ценностями ее членов. Поэтому начнем рассмотрение организации с определения понятия «философия организации».
Изучение данных организационных переменных было связано с развитием гуманистического подхода в менеджменте в 60—70-е гг. XX в.
Философия организации заключается в определении ценностных оснований, верований и принципов сотрудников, в соответствии с которыми организация будет строить собственную деятельность.
Определение философии организации — это длительный и трудоемкий процесс

существования организации.

Хорошо продуманна и сформулированная миссия:
дает представление о намерениях и направлениях развития организации, вносит существенный вклад в формирование её имиджа;
повышает уровень мотивации членов организации и стимулирует их к достижению организационных целей;
способствует созданию и поддержанию развитой организационной культуры, формированию чувства общности у всех членов организации;
определяет систему ценностей организации в отношениях её с представителями основных заинтересованных групп

существования организации окружению,
а с другой стороны — является основой для установления организационных целей.
Выработка миссии организации предполагает определение:
групп людей, потребности которых будут удовлетворяться организацией (сотрудники организации, клиенты, партнеры, ме­стное сообщество, общество в целом);
направлений деятельности организации и возможных способов ее осуществления.

должна отражать интересы следующих субъектов:
государства (собственники организации);
сотрудников организации;
заказчиков и потребителей услуг школы;
деловых партнеров школы;
местного сообщества;
общества в целом.

моменты:
перспективность миссии. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает, на что будут направлены усилия и какие направления при этом будут приоритетными;
гласность и коллегиальность в разработке миссии. С целью выработки реальной, приемлемой, а не формально провозглашенной миссии следует при ее определении учесть мнение членов коллектива;
конкретность миссии. Следует помнить о четкой, ясной формулировке миссии, ее понятности для всех субъектов, взаимодействующих с организацией;
изменение миссии организации может быть вызвано невозможностью качественного выполнения обозначенной миссии по причине ее «завышенное» либо существенных преобразований потребностей клиентов.
Определение миссии организации помогает перейти к выработке ее целей.

школы.

2) Освоить технологию групповой работы.

лозунг (слоган, девиз, заявление), сколько реальное. Формализованное и структурированное осознание руководством и персоналом своего предназначения и базисных принципов деятельности

Обычно миссия включает в себя описание следующих аспектов:
Предмет бизнеса – тип и характер потребностей людей (клиентов), которые организация стремится удовлетворить. Здесь же примерный круг этих клиентов;
Базисные стратегические намерения организации – это то, к чему стремится организация в долгосрочной перспективе (например, идея повышения конкурентоспособности , достижения высшего уровня качества и т.д.);

лозунг (слоган, девиз, заявление), сколько реальное. Формализованное и структурированное осознание руководством и персоналом своего предназначения и базисных принципов деятельности

Главные конкурентные преимущества организации. Здесь определяются те специальные знания и навыки, технологии, другие нюансы, благодаря которым организация имеет преимущества на рынке;
Ведущая ценность организации. Обычно в основе ценности лежит успешность организации, но надо отдавать себе отчет в том, какой ценой эта успешность может достигаться. Часто – выступают имидж, репутация, справедливость, равенство, честность, и т.п.
Основные заинтересованные группы и их ожидания (клиентов, работников, акционеров, поставщиков, партнеров, представителей власти, и т.д.)

услуг;
интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей) услуг;
область и отрасль деятельности организации;
отношение к окружающей среде и обществу;
будущие намерения организации (перспективы развития);
качество услуг по отношению к конкурентам (другим учреждениям);
цена (стоимость) услуг и их потребительная ценность.

цель низшего уровня должна вытекать из более высокой цели

условия использования здоровьесберегающих технологий…»,
«Создать условия функционирования и поступательного развития системы образования…» и т.д.

Управленческие проблемы
«Не бывает нерешаемых проблем,
бывают плохо сформулированные проблемы»
Что надо делать и кому делать для решения подобных задач не ясно.
Где заканчиваются задачи руководителей ОУ и начинаются задачи органов управления образованием? Какие «условия» должны «создавать» одни и какие – другие?

на препятствие для достижения цели (целей).
Формулировка проблемы должна давать четкое представление о ситуации, когда проблема будет решена.

«Недостаточно денег» - это ???…, поскольку:
Из формулировки (не) ясно…
(Не) назван…
(Не) понятна идеальная…

ресурсы, необходимые для обеспечения реализации возможности выбора обучаемыми образовательных программ».
Оцените её с точки зрения предложенных критериев.
Это ???…, поскольку:
Из формулировки (не) ясно…
(Не) назван…
(Не) понятна идеальная…

каких-либо фактов, например, фактов недостижения тех или иных целей.

Типичные примеры «проблем»:
- «в образовательном учреждении здоровье детей ухудшается» - констатация факта невыполнения одного из запросов субъектов внешней среды – родительского запроса;
- «не хватает высококвалифицированных педагогов» - не проблема, поскольку нет ???…; также непонятно, не хватает педагогов, имеющих квалификацию для достижения каких ???...

системообразующий фактор, определяющий содержание ее деятельности и результат работы.
Размышляя ранее о роли целей, их вторичности по отношению к ценностным основаниям членов организации, мы ни в коем случае не преуменьшаем их значимости, просто в современной системе гуманитарных наук цели становятся менее жестко заданными и более гибкими.
Важность определения целей организации подтверждается многообразием их функций:
отражение общей идеи создания и развития организации;
основа планирования деятельности организации и исходная точка при принятии управленческих решений;
мотивирование деятельности членов организации;
регулирование поведения сотрудников;
стандарт для осуществления контроля над процессом работы и оценки достижений организации.

характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Цели организации — это конкретный, охарактеризованный качественно, а где возможно и количественно, образ желаемого (ожидае­мого) результата, которого организация реально может достичь к четко определенному моменту времени.

Существует три типа целей:
долгосрочные,
среднесрочные
и краткосрочные

интересов организации:

доходы организации;
работа с клиентами;
потребности и благосостояние сотрудников;
социальная ответственность.

пять характеристик поставленной цели. Если все характеристики у поставленной цели есть, то можно сказать, что эта цель смартирована.

Пять характеристик заложены в самой методике, которая получила название по первым буквам этих пяти слов:

Specific – конкретные;
Measurable – измеримые;
Agreed – согласованными;
Realistic – реалистичными (достижимыми);
Timed – определенными по времени.

соответствии с их склонностями и интересами и подготовка на этой основе выпускников, готовых к жизни в открытом и меняющемся мире.

«Введение подготовки по новым профилям» – намерение.
«Реализация профильного обучения в 2011-2013 году через проектную деятельность учащихся» – цель:
конкретная – профильное учение через проектную деятельность;
согласованная – с миссией учреждения; самореализация и выбор;
достижимая – да, т.к. определена с учетом ресурсных возможностей школы;
определена во времени – выпуск 2013 года.

Менеджмент в сфере образования

г.Аша

децентрализованным.

При централизованном установлении цели:
+ устанавливает цели высшее руководство, цели подчинены единой ориентации.
– на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

При децентрализованном процессе установления целей:
+ участвуют все уровни организации.
– могут не совпадать с точкой зрения и стратегическим развитием организации.

анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении;
установление целей для организации в целом;
построение иерархии целей;
установление индивидуальных целей.

проблему и запишите ее.
2 шаг: Выявите и запишите основные причины ее возникновения (причины формулируются со слов «не» и «нет»).
1 и 2 шаги представляют ситуацию «минус».
Далее ее надо перевести в ситуацию «плюс».
3 шаг: Проблема переформулируется в цель.
4 шаг: Причины становятся задачами.
5 шаг: Для каждой задачи определяется комплекс мероприятий – шагов по ее решению, для каждого шага назначаются ответственные, которые подбирают команду для реализации мероприятий.
6 шаг: Ответственные определяют необходимые материальные ресурсы и время для выполнения мероприятий.
7 шаг: Для каждого блока задач с мероприятиями определяется конкретный продукт и критерии эффективности решения задачи.

старших классах образовательных учреждениях муниципального образования Цель: создать условия для реализации…

Причины:
не разработаны организационные механизмы социального партнерства
нет мотивации к выбору профиля
нет достаточной ресурсной базы

Задачи:
Разработать организационные механизмы…

Повысить
мотивацию…
Сформировать ресурсную базу…

«проблемами»:

отсутствие стремления сотрудников повышать уровень квалификации;
активизация конкурентов, выпуск ими на рынок новых качественных продуктов;
изменение запросов потребителей, потеря интереса к услугам вашего ОУ.
Результат необходимо представить в виде схемы.

конкретных задач – действий, мероприятий и т.д., которые позволяют достичь или максимально приблизиться к поставленным целям в существующих или прогнозируемых условиях

состоянии объекта в будущем

Прогнозирование

Процесс разработки прогнозов


Многовариантные модели развития объекта управления

План

Упорядоченный перечень мероприятий

до исполнителей.

3 — 5 лет). Понятие «стратегия» (от греч. slrategos — искусство генерала) первоначально использовалось в военной сфере при определении путей достижения побед.
Стратегия современной организации — это определение магистральных направлений развития, исходя из внешних и внутренних обстоятельств ее деятельности.
Первым этапом подготовки стратегических планов является анализ окружения и внутреннего потенциала организации.
Второй этап предполагает определение миссии и ключевых целей организации.
Третий этап заключается в разработке стратегии развития организации.
Сегодня в теории менеджмента выделяют группы эталонных стратегий.

и права, Почетный работник общего образования РФ, руководитель отдела профессиональной переподготовки кадров,
8(951)-793-37-51, 264-01-51,
danelchenko_ta@ipk74.ru

Типы стратегии школы

ресурсов, а также деятельность организации по отношению к окружающей среде для того, чтобы достичь организационные целей.

Таким образом организационные цели и ее стратегия определяют масштабы операций, а также связи данной организации с ее сотрудниками, клиентами и конкурентами.

с тремя основными вопросами:

- какой бизнес прекратить;
- какой бизнес продолжать;
- в какой бизнес перейти.

усиления позиции на рынке (маркетинговые усилия, повышение качества услуги);

стратегия развития рынка – поиск новых рынков для производимой услуги (продукта);

стратегия развития услуг – производства обновленной услуги и её реализации на уже освоенном школой рынке.

приобретения собственности и расширения изнутри)

стратегия обратной вертикальной интеграции – рост школы за счет усиления контроля над поставщиками (детскими садами), и за счет создания дочерних структур;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – выражающейся в росте школы за счет контроля над системой распределения и дальнейшего обучения учащихся.

— делаю, строю) — построение разнообразия, в управлении — реакция организации на изменения в окружении путем преобразования собственной деятельности.

диверсификации – поиск дополнительных возможностей для производства новых услуг. Существующая услуга остается в центре, а новые возникают исходя из возможностей рынка, технологии и т.п.;
стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста за счет новых услуг, требующих новых технологий. Новая услуга должна быть ориентирован на основного потребителя. Важное условие – предварительная оценка школой собственной компетентности в производстве новой услуги;
стратегия конгломеративной диверсификации – школа расширяется за счет производства технологически не связанных услуг. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.

«сбора урожая» – максимальное получение выгоды в короткий срок;

стратегия сокращения – закрытие или продажа одного из подразделений;

стратегия сокращения расходов – поиск путей уменьшения издержек, сокращений найма или сокращение персонала, снижение производственных затрат.

развития организации, в которой определяется ее исходное состояние и потенциал окружения, миссия и стратегические цели и вырабатывается стратегия дальнейшего ее преобразования.
Подготовленный стратегический план является ориентиром для последующего тактического планирования.

—3 года).
Термин «тактика» (от греч. taktikd— искусство построения войск) первоначально использовался в военной сфере и означал маневрирование силами, направленное на обеспечение реализации выработанной стратегии.
Поэтому сущность тактического планирования заключается в определении тактики распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей.

заключается в том, что
первое из них отвечает на вопрос — что является нашими целями (приоритетами) в деятельности,
а второе — как нам их достичь?
Тактическое планирование в организациях осуществляется в рамках подготовки годовых планов работы и планов основных подразделений.
Рассмотрим этапы годового планирования работы образовательной организации.

предыдущем этапе.
Рекомендуемая структура анализа итогов работы за определенный период:
достигнутый уровень решения задач, его количественная и качественная характеристика;
анализ результатов деятельности коллектива по решению задач, положительных и негативных сторон его деятельности;
определение условий, способствующих получению незапланированных результатов;
выявление причин, вызвавших недостатки в работе, сбои в реализации планов;
обозначение путей решения проблем, которые будут положены в основу нового цикла планирования.

последующий период планирования, их ранжирование.
Исходя из результатов анализа и стратегических планов, определяются цели и основные направления в дальнейшей работе на краткосрочный период.
После того как они определены, необходимо построить «дерево целей», что предполагает расчленение главной цели на составные части. Этот процесс называется проектированием «дерева целей».

целей» осуществляется путем декомпозиции главной цели на подцели по следующим правилам:
формулировка целей должна описывать желаемые результаты;
формулировка главной цели должна давать описание конкретного результата;
содержание главной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения цели данного уровня;
на каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга;
декомпозиция заканчивается при достижении некоторого эле­ментарного уровня, когда формулировка подцели позволяет при­ступить к ее реализации без дальнейших пояснений.
Декомпозицию графически можно представить как ветвящийся граф, где основание — главная цель, а узлы ветвящейся структуры — подцели.

поставленные цели. Мероприятиями по достижению целей называются совокупности средств, способов, действий по реализации деятельности образовательного учреждения.
На данном этапе конкретизируется
содержание деятельности на планируемый период; исполнители и ответственные за его реализацию, механизм координации их действий;
ресурсы для осуществления плана.

на заседании совета организации (педагогического совета ОУ). Прежде чем приступить к рассмотрению и утверждению плана в рамках работы коллегиальных органов, членам организации предлагается познакомиться с проектом плана, высказать свое мнение, предложить дополнения, корректировки.
Таким образом, тактический (среднесрочный) план позволяет определить конкретные цели деятельности организации и средства для их достижения. Он показывает не только то, что необходимо достичь, но и то, как это можно сделать.
На основе тактического плана разрабатывается оперативный план работы сотрудников организации.

охватывает период до нескольких месяцев).
Оперативные планы составляются на основе тактических и включают в себя конкретное содержание работы по дням.
Данный вид планирования практически осуществляется каждым квалифицированным сотрудником организации.

на 3-5 лет.
Главное – расписать задачи по срокам.
Разбивка – по годам и полугодиям.
2. Среднесрочное планирование (тактическое) – на год.
Главное – перечень наиболее важных работ на этот год и разработка планов на следующий год.
3. Оперативное планирование – неделю (день).

Что делать (количество и качество объекта);
3. Как делать (по какой технологии);
4. Для кого делать (потребители);
5. С какими затратами (ресурсы);
6. Где делать (место);
7. Когда делать (время);
8. Кому делать (исполнители);
9. Что это дает (экономический, социальный и др. эффекты).

школы.
Отвечает на вопросы:
кто именно должен выполнять,
как выполнять,
с кем выполнять
и какие для этого потребуются средства.

Организация предполагает действия по реализации планов.
Предполагается функция делегирования.

находится внутри, это нужда в чем-то.
Мотив – это побудитель действия, он всегда находится внутри человека и поддается осознанию.
Стимул – это внешний побудитель к действию.
Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности.

устранения потребностей

Третья стадия
Определение направления действия

Четвертая стадия
Осуществление действия

Пятая стадия
Осуществление действия за получение вознаграждения

Шестая стадия
Устранение потребностей

безопасности

Потребность в причастности

Потребность в признании и уважении

Потребность в самореализации

Приобретенные потребности

Врожденные потребности

и уважение

Причастность и принадлежность

Безопасность

Физиологические потребности

РОСТ

СВЯЗЬ

СУЩЕСТВОВАНИЕ

Самовыражение

соучастия

3. Потребность властвования

удовлетворенности

Неудовлетворенность

Отсутствие неудовлетворенности

Удовлетворенность

одобрение результата
Высокая степень ответственности
Возможность творческого и делового роста

Гигиенические
(окружение в котором осуществляется работы)

Политика фирмы и администрации
Условия работы
Заработная плата
Межличностные отношения
Степень непосредственного контроля за работой

9. Мотивирующие и гигиенические факторы

Лоулер)

Усилия

Ожидания

Исполнение

Валентность

Результат

Связывают усилия и исполнение работы
Связывают исполнение работы и результаты

Насколько желателен конечный результат
(+ валентность
- валентность)

-качество
-количество
-затраченное время
-объем потерь времени и т.п.

учетом экономического состояния

Определение цели

Осуществление действий

Удовлетворенность результатом

степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения.

Специфичность – ясность, точность и определенность.

Приемлемость – степень, до которой человек воспринимает цель, как собственную.

Приверженность – готовность затрачивать усилия для достижения цели.

вознаграждение других

Воспринятые затраты индивида

Воспринятые затраты других

Норма

неравенства:

Надо меньше работать за такую зарплату;
Попытается увеличить вознаграждение;
Переоценить свои возможности;
Повлиять на организацию и сравниваемых лиц, добиваясь увеличения зарплаты, либо добиваясь уменьшения их вознаграждения;
Изменить для себя объект сравнения;
Перейти в другое подразделение или покинуть организацию.

принятию решения по поводу того, как ему осуществить свою деятельность;
Работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;
Работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда;
Участие работников в рационализаторской деятельности;
Предоставление работникам права на формирование бригад по принципу симпатии.

тип
Хозяйский тип )

равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;
согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;
низкая квалификация;
не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;
низкая активность и выступление против активности других;
низкая ответственность, стремление переложить ее на других;
стремление к минимизации усилий.

содержание работы;
не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили [2].
интересуют трудные задания - возможность самовыражения;
считает важной свободу в оперативных действиях;
важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

идея, которая будет им двигать;
важно общественное признание участия в успехе;
главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

принимает на себя ответственность;
характеризуется обостренным требованием свободы действий;
не терпит контроля.

цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);
важна обоснованность цены, не желает "подачек";
важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

работы.

Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.

Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

Привлечение к совладению и участию в управлении .

мероприятий, помимо распределения функций между участниками системы, требует
во-первых, соответствующего обеспечения ресурсами, что является одной из основных обеспечивающих функций управления развитием ОС;
во-вторых, естественно, необходима мотивация (стимулирование) персонала, задействованного в реализации запланированных мероприятий

управления, экономики и права, Почетный работник общего образования РФ, руководитель отдела профессиональной переподготовки кадров,
8(951)-793-37-51, 264-01-51,
danelchenko_ta@ipk74.ru

расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Каждая организация – это сложная система, которая при определении характера взаимодействий может описываться на нескольких уровнях:
организация – внешняя среда;
подразделение – подразделение (группа-группа);
индивид – организация.

с элементами матричной.
Первый уровень - директор - главное административное лицо, воплощающее единоначалие и несущее персональную ответственность за все, что делается в образовательном учреждении всеми субъектами управления. На этом же уровне модели находятся высшие органы коллегиального и общественного управления, имеющие тот или иной правовой статус: Совет школы, педагогический совет, органы самоуправления учащихся. Второй уровень - заместители директора образовательного учреждения и завхоз, органы, входящие в сферу влияния каждого из членов администрации. Каждый член администрации интегрирует определенное направление или подразделение учебно-воспитательной системы согласно своему административному статусу или общественной роли. Этот уровень выступает звеном опосредованного руководства директора образовательной системой. Его главная функция согласование деятельности всех участников процесса в соответствии с заданными целями, программой и ожидаемыми результатами, то есть добиваться тактического воплощения стратегических задач и прогнозов.
Третий уровень - методические объединения. К управленцам этого уровня относятся руководители методических объединений. Взаимодействие субъектов управления этого уровня осуществляется через специализацию функций при их одновременной интеграции. Руководство на этом уровне основано преимущественно на личных контактах, осуществляется с учетом индивидуальных особенностей и не формализовано. Четвертый уровень - учащиеся, родители и учителя. Развитие самоуправления на этом уровне обеспечивает реализацию принципа демократизации. Участие детей в управляющей системе формирует их организаторские способности и деловые качества. В структурных связях принципиальным является единство управления - соуправления - самоуправления. Вертикальные связи в уровнях управления отражают формулу "власть - подчинение"…»

Менеджмент в сфере образования

структурных подразделений
Определение способов координации и интеграции труда
Определение диапазона контроля руководителя
Определение степени централизации власти
Определение способа реагирования организационной структуры управления на изменения
Создание среды, благоприятной для профессионального общения и роста кадров
Проектирование орг. структуры находится под воздействием таких факторов, как внешняя среда, орг. цели, технология и размеры компании, т. е. ключевых контекстуальных переменных, которые, помимо того, еще и влияют друг на друга.

Задачи, решаемые при разработке структуры:

и интегративность образовательной системы
Размер и вид ОУ
Режим жизнедеятельности учреждения
Стабильность внешней среды
Зрелость педагогического коллектива

переменные
Разработать варианты структуры с учетом ситуации
Оценить рациональность и потенциальную полезность вариантов
Выбрать вариант организационной структуры
Оценить его качество

функциональный руководитель обладает правами принятия решений по вопросам, входящим в его компетенцию
Но принцип единства распорядительства нарушается из-за множественности исходящих от разных руководителей распоряжений

функциональных подразделений
(2) способствует развитию профессиональных навыков
(3) помогает организации в достижении функциональных целей
(4) оптимальна для мелких и средних размеров компании
(5) оптимальна при производстве одного (или нескольких) товаров
Слабые стороны:
(1) медленная скорость реагирования на изменения окружающей среды
(2) решения скапливаются наверху, что ведет к функциональной перегрузке высшего руководства
(3) порождает слабую горизонтальную координацию деятельности между отделами
(4) меньшие объемы инноваций
(5) ограниченные горизонты видения общеорганизационных целей.

управления в единую систему
Обеспечивает новое разделение труда
Делегирование полномочий выполнения отдельных функций на низшие ступени
Выделение подразделений специализированных на отдельных видах управленческой деятельности
Децентрализация принятия решений

внешней среды
(2) способствует высокому уровню удовлетворения потребностей клиентов в силу высокой ответственности за качество продукции и полного контакта с клиентурой
(3) высокая скоординированность различных функциональных видов деятельности (в рамках одной линии продукции)
(4) позволяет производственным единицам хорошо адаптироваться к различиям в продуктах, регионах, клиентуре
(5) оптимальна для крупных организаций, выпускающих несколько видов продукции
(6) децентрализует процесс принятия решений
Слабые стороны:
(1) не позволяет экономить на масштабах производства
(2) плохая координация деятельности между различными продуктовыми линиями
(3) мешает углубленной специализации и повышению уровня профессиональной компетенции
(4) затрудняет интеграцию и стандартизацию на межпродуктовом уровне

руководителям линейных и функциональных подразделений, так и руководителю проекта
Сокращает длину горизонтальных связей, минимизирует последствия много уровневого линейного подчинения
Не связана с созданием новых подразделений
Повышает ответственность за результат

внешней среды
(2) Гибкость в распределении человеческих ресурсов между продуктовыми линиями
(3) Подходит для принятия комплексных решений и частых изменений нестабильной внешней среды.
(4) Дает возможность развивать как функциональные, так и производственные навыки.
(5) Оптимальна для компаний средних размеров, выпускающих разнообразную продукцию.
Слабые стороны:
(1) Участники матрицы испытывают бремя двойной власти, что ведет к фрустрации и затруднениям
(2) Требует от участников отличных навыков межличностного общения и интенсивной подготовки в этой области
(3) Требует больших затрат времени (для частых встреч, совещаний, урегулирования конфликтов)
(4) Не сработает, если участники не поймут сущности матрицы и не примут скорее коллегиальный (чем вертикальный) тип взаимоотношений
(5) Для поддержания баланса сил (власти) требуется дуальное давление окружающей среды.

Ко, чтобы определить уровень ее соответствия меняющимся потребностям окружающей среды. Структурная реорганизация отражает необходимость найти соответствие между внешней окружающей средой организации и ее внутренними отношениями подчиненности. Если орг. структура перестала соответствовать орг. потребностям, то, как правило, об этом можно судить по ПРИЗНАКАМ (СИМПТОМАМ) СТРУКТУРНОЙ НЕДОСТАТОЧНОСТИ (3):
(1) принятие решений откладывается либо ему недостает качества (причиной может быть функциональная перегрузка высшего звена управления, а делегирование полномочий на низшие этажи власти положения не спасает; или – причина в том, что информация не доходит до нужных людей, то есть не срабатывают либо вертикальные, либо горизонтальные связи);
(2) организация не реагирует на изменения окружающей среды с помощью инноваций (причины – отсутствие горизонтальной координации деятельности подразделений).
(3) конфликты интересов/целей (орг. структура обязана самым разным целям многих подразделений предоставить возможности соединиться в единый общеорганизационный свод целей и задач; если этого не происходит, и цели подразделений могут быть реализованы только за счет общеорганизационных, то орг. структуру надо менять, поскольку она не обеспечивает горизонтальных механизмов связи).

соответствие стратегии и целям развития организации, в частности:
тип организационной патологии (если она есть);
коэффициент управляемости и уровень управляемости;
характер механизмов принятия решений;
перечень внутри- и внеорганизационных проблем;
тип организационной культуры;
ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников;
причины трудовых конфликтов.

выявляется подструктура, которая не выполняет существенных для деятельности организаций функций или не имеет ни внутри, ни внеорганизационного потребителя своих услуг;
• бюрократизация — если выявляется такая структура или функция, деятельность которой не регламентирована требованиями технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии с индивидуальными предпочтениями и целями работающих в ней сотрудников;
• стагнация — потеря организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если организационная структура не изменялась длительное время, несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды;
• дублирование организационного порядка — выявление участка технологии или функции, которая повторяется и осуществляется несколькими подразделениями одновременно. Вторым аспектом дублирования организационного порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная, заданная технологией и не требующая сознательного регулирования, вменяется в обязанность, например, одному из руководителей.

структуры управления ОУ? 2. В чем состоит такая модернизация? 3. Разработайте и представьте алгоритм модернизации организационной структуры ОУ.

элементы на основе нового содержания управленческой деятельности;
Определить функциональные обязанности специалистов;
Проверить на противоречивость связям и отношениям по вертикали и горизонтали;
Особо выделить субъекты матричной структуры для своевременной организации их деятельности

типа организации: корпоративный и индивидуалистский.

Корпоративная организация – состоит из замкнутых групп людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов.

Субъектом интереса в такой организации является сама группа.

это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Вместо властной иерархии здесь господствует принцип увязки интересов всех членов. Субъектом интереса становится личность. В такой ситуации человек начинает отвечать сам за себя.

Действует принцип меньшинства.

– компетентность сотрудника. При этом каждый исполнитель сам выбирает средства достижения цели и отвечает за свои действия. Вознаграждается тот, кто добивается успеха. Отсутствуют формальности: иерархия, рабочие условия, помещения, льготы, одежда и т.п.

в принятии решений;
участие в установлении целей;
участие в решении проблем.

структуры управления ОУ? 2. В чем состоит такая модернизация? 3. Разработайте и представьте алгоритм модернизации организационной структуры ОУ.

элементы на основе нового содержания управленческой деятельности;
Определить функциональные обязанности специалистов;
Проверить на противоречивость связям и отношениям по вертикали и горизонтали;
Особо выделить субъекты матричной структуры для своевременной организации их деятельности

и лишь иногда упреждающий характер)
заключается в постоянном мониторинге за изменениями ОС, вызванными действиями управляемых субъектов, предпринимаемых в соответствии с планом, а также в выявлении отклонений от плана;
так как развитие ОС является непрерывным (во времени) процессом, то по мере поступления новой информации (получаемой в результате осуществления функции контроля) о ходе решения задач развития может потребоваться внесение корректирующих воздействий (что составляет суть оперативного управления)

что контроль – это самая страдающая функция в раздираемой текучкой нашей суматошной жизни не всегда дружной семье управленческих действий?
И виним мы ее, как падчерицу, когда за ее отсутствие или недолжное исполнение получаем нагоняй от начальства. Не любим мы ее, потому, что, освоив, наконец, технологии анализа и планирования, не рассчитываем свои управленческие силы на неукоснительное соблюдение запланированного контроля. А он, контроль, как малое дитя, требует ежедневного внимания, заботы и неукоснительного родительского глаза.
И ругаем мы чаще всего именно эту функцию за ее сложный, необузданный нрав, разрушающий хрупкое равновесие, с таким трудом создаваемое нами, а она как бы не приукрашивали ее словами «диагностический» или «предупредительный», входит в это наше хрупкое строение и разворачивается там как слон в посудной лавке.
И относимся мы к ней страстно, когда видим, что без контроля не разгребем свои завалы управленческого бурелома, и тогда именно к этой функции обращаем свои надежды на спасение. Но когда он поможет нам в экстремальной ситуации, притупляется наша любовь, ослабевает наша страсть к контролю, а эта функция, как забытая дальняя родственница, тихо коротает свои дни вдали от бушующей интересной управленческой жизни, не держит на нас зла и всегда знает, что придет час и мы вновь обязательно вспомним о ней.
И этот час настает. И мы, испытывая чувство стыда за нашу забывчивость, вновь со страстью окунемся в спасительный мир контроля.
Т.А. Данельченко

частные проверки; Предмет и цель контроля; Контролирующий орган.

Нормы контроля:
Этические, правовые, производственные и т.п.

Определение цели контроля:
Целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.

Методы контроля:
Предварительный (диагностический, терапевтический), текущий, заключительный и др.

Объем и власть контроля:
Полный, сплошной, эпизодический, финансовый, качество продукции, производительность труда и т.п.

Используется в 3х областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсов. Имеет два типа:
Диагностический;
Терапевтический.
2. Текущий (осуществляется в процессе выполнения работ). Обычно объектом являются сотрудники. Аппарат управления часто использует обратную связь как элемент текущего контроля.
3. Заключительный. Цель – предотвращение ошибок в будущем. Обратная связь используется ПОСЛЕ того, как работа выполнена. Служит для:
Предоставления руководству информации для планирования;
Повышения мотивации сотрудников.

на контроль и устранение недостатков.

Эффект влияния на людей:
Удовлетворение, обучение, конфликт, страх, стресс.

Задачи контроля:
Устранение недостатков;
Качественная оценка недостатков;
Количественная оценка недостатков;
Достоверность недостатков.

Границы контроля:
Соблюдение установленных законом норм, соблюдение прав и свобод личности.

системы?
– Позволяет давать адекватную оценку ситуации или различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений.
Какие существуют виды оценочных систем?
1) формирование индексов, или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие;
2) расчет рейтинга; с помощью рейтинга определяется надежность и устойчивость организаций, рейтинги регулярно рассчитываются и нередко публикуются в открытой печати.
3) сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работы; сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

– критерии, характеризующие объект оценки;
– шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;
– принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

балльных оценочных шкал, в том числе с использованием весовых коэффициентов

Метод упорядочения рангов – метод ориентирован на установление между оцениваемыми объектами отношений «лучше - хуже», «больше - меньше» и т.д.

(элемент объекта):
уровень исполнительной дисциплины;
руководство персоналом;
уровень реализации функций структурным подразделением
Задачи проверки:
формировать информационную базу для оценки работы персонала и побуждения исполнителей к продуктивной работе;
выявить наиболее ценный опыт управленческой деятельности
Субъекты проверки: специалисты, курирующие реализацию ФГОС
Методы проверки: изучение документации, собеседование
Контролируемые нормы:
ДИ, приказы о создании творческих (рабочих) групп;
ДИ персонала, планы методической работы;
Положение о структурном подразделении, решение педагогического совета о структуре УМК
Предполагаемые управленческие решения:
Обобщение опыта работы руководителей структурных подразделений

исполнения определяется по степени соответствия результатов работы требованиям ДИ и оценивается по следующей качественной шкале:

структурных подразделений можно положить следующие подходы:
необходимо оценивать управление на уровне функционирования
и на уровне развития структурных подразделений.
В этом смысле определяющими в шкале являются уровни: средний и высокий. Все остальные являются производными от них.

структурных подразделений, поэтому данный уровень результатов определен как средний. По сути, это означает, что руководители обеспечивают стабильную работу структурных подразделений, не всегда эффективно реализуя потенциал развития.
Высокий уровень выполнения должностных обязанностей означает, что руководитель структурного подразделения, обеспечив стабильное функционирование, работает сам и организует работу подчиненных в опережающем плане, активно участвуя во всех инновационных процессах в образовательном учреждении.

Примечание: При данных подходах оценивания можно рассматривать вопрос о том как руководители ОУ устанавливают надбавки к основным окладам руководителей структурных подразделений, если результаты работы соответствуют трем уровням: среднему, выше среднего и высокому.

должностной инструкции.
Материалы, обозначенные в программе контроля, представлены в полном объеме; оформлены в дела (в соответствии с номенклатурой), достаточно систематизированы.
Приказы директора по исполнению решений педагогического совета и совета школы в основном выполняются.
Руководитель структурного подразделения участвует в работе различных творческих групп по разработке документов, регламентирующих учебную и учебно-методическую работу в соответствии с приказом директора.
Учебно-методическое обеспечения программ в основном соответствует установленным требованиям

должностной инструкции.
Материалы, обозначенные в программе контроля, представлены не в полном объеме; частично оформлены в дела (в соответствии с номенклатурой), недостаточно систематизированы.
Приказы директора по исполнению решений педагогического совета и совета школы выполняются не в полном объеме.
Учебно-методическое обеспечения программ не в полном объеме соответствует установленным требованиям.

инструкции. Материалы, обозначенные в программе контроля, представлены частично; в большей своей части не оформлены в дела (в соответствии с номенклатурой), не систематизированы.
Приказы ректора по исполнению решений педагогического совета и совета школы выполняются частично.
Учебно-методическое обеспечения программ частично соответствует установленным требованиям.

Материалы, обозначенные в программе контроля, представлены в полном объеме; оформлены в дела (в соответствии с номенклатурой), оптимально систематизированы.
Культура оформления материалов – высокая.
Приказы директора по исполнению решений педагогического совета и совета школы выполняются в полном объеме.
Руководитель структурного подразделения результативно участвует в работе различных творческих групп по разработке документов, регламентирующих учебную и учебно-методическую работу .
Учебно-методическое обеспечения программ соответствует установленным требованиям

обозначенные в программе контроля, представлены в полном объеме; оформлены в дела (в соответствии с номенклатурой), оптимально систематизированы.
Культура оформления материалов – высокая.
Материалы используются для управления качеством реализуемых программ (наличие аналитических материалов, перечня вопросов качества реализуемых программ на заседаниях кафедр или методических объединений). На кафедрах (методических объединениях) имеются дополнительные разработки, инициативы по основным направлениям деятельности.
Приказы директора по исполнению решений педагогического совета и совета школы выполняются в полном объеме. Руководитель структурного подразделения активно, проявляя инициативу, и результативно участвует в работе различных творческих групп по разработке документов, регламентирующих учебную и учебно-методическую работу.
Учебно-методическое обеспечения программ в полном объеме соответствует установленным требованиям, руководитель структурного подразделения проявляет инициативу по разработке авторских методических и дидактических материалов (в т.ч. цифровых образовательных ресурсов).

рамки;
Определить критерии, по которым оцениваются работа.
2. Этап Б – сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами:
Определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям;
Определить допустимость отклонений;
Определить масштаб отклонений, измерение результатов, передача информации и ее оценка.
3. Этап В – принятие необходимых корректирующих действий:
Ничего не предпринимать;
Устранить отклонение;
Пересмотреть стандарт.

этапов развития ОС, включая в том числе (и в первую очередь) весь горизонт планирования, для успешного осуществления следующих этапов необходим анализ произведенных изменений, обобщение опыта развития, который должен использоваться при разработке стратегии и тактики дальнейшего управления ОС

знания чтобы определить истинное положение дел;
Б) принцип детерминизма – утверждает причинную обусловленность всех явлений, является основой построения причинно - следственных связей;
В) принцип развития – для достижения эффективного результата в изучаемом объекте надо рассматривать его с позиций качественных и количественных изменений (прошлое, настоящее и будущее, дельта прироста);
Г) принцип системного подхода – видение объекта как целостного образования, как системы, с её компонентами и связями между ними;
Д) принцип главного звена – не фиксировать все увиденное, а найти главное, что существенно влияет на анализируемое явление. Определив его можно нейтрализовать действие других факторов;
Е) принцип единства анализа и синтеза – анализ предполагает не только расчленение и дифференциацию содержания изучаемых объектов, но и их синтез и обобщение (показ единства и взаимной обусловленности).

и задачи анализа);
Раскрываете содержательный аспект этого тезиса;
Находите положительное и отрицательное в разрешении данного вопроса;
Выявляете проблемы;
Определяете задачи
Итак, это – общая схема анализа. Ее необходимо придерживаться как при сборе информации, так и при подготовке итогового доклада (справки)

попытаться на основе одном из имеющихся аналитических документов привести примеры, записав их как ответы на поставленные вопросы, т.е. произвести сопоставление своего анализа с предложенным алгоритмом. Определить типы производимого анализа (согласно классификации).

Четкость построения
2. Логическая последовательность изложения материала
3. Аргументированность
4. Точность оценок, исключающих возможность их субъективного толкования.
Структура справки
1 часть – вводная (опорные вопросы: Что? Кем? Когда? Зачем?)
2 часть – аналитическая (опорные вопросы: Что и по каким причинам?)
3 часть – заключительная (опорный вопрос: Что рекомендуется?)

проверки;
кто проверяет;
объем проделанной работы.
2. Аналитическая часть:
общая характеристика изучаемого вопроса в ходе проверки;
достоинства и недостатки его решения;
факторы или условия, а также причины появления положительных или отрицательных сторон анализируемого объекта или явления. Установление причинно-следственных связей, обеспечивающих получение результатов.
Таким образом, в этой части справки необходимо ответить на каждый вопрос программы проверки, дать оценку достоинств в решении каждого из вопросов программы.

рекомендации с указанием сроков исполнения;
указать сроки и формы подведения итогов.
4. Подпись составителя справки, дата составления справки.

Справка может содержать приложения:
результаты наблюдения, опроса, анкетирования;
результаты контрольных срезов;
результаты изучения документации;
указатель литературы и др.

тему:

«Контроль: объять необъятное?»
«Каждый должен нести свой чемодан»
«Спросите самого себя: «Отчет или анализ?»

менеджмента
Тема 4. Менеджер организации
Менеджер. Личностно-профессиональная характеристика менеджера. Подходы к определению факторов, обусловливающих эффективную дея­тельность менеджера (личностный, ситуационный и интегративный). Стиль управления менеджера. Конфликтность руководителя как фактор эффективности деятельности организации. Имидж руководителя. Власть и партнерство в деятельности менеджера. Окружение организации. Составляющие микро- и макроокружения образовательной организации. Факторы эффективности менеджмента.
Тема 5. Руководство коллективом организации
Руководство персоналом организации как ключевое направление де­ятельности современного менеджера. Коллектив и его характеристики. Структура и развитие взаимоотно­шений между членами коллектива. Управление человеком и управление группой. Динамика групп и лидерство. Стиму­лирование деятельности сотрудников организации (управление трудо­вой мотивацией). Мотивация деятельности. Теории мотивации. Применение теорий мотивации в управлении. Формирование и развитие организационной культуры.
Тема 6. Управление конфликтами в организации
Сущность конфликта. Причины возникновения конфликтов в орга­низациях.
Типология конфликтов. Управление конфликтами в организации, методы их предотвращения и разрешения.
РАЗДЕЛ 3. Управление организацией: основные функции
Тема 7. Планирование как функция управления
Сущность планирования. Взаимосвязь функции планирования с дру­гими функциями управления. Содержание планирования. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование.
Разработка системы планов в организации. Использование руководи­телем вариативных форм планирования. Партисипативное планирование в современной организации.
Тема 8. Организация как функция управления
Сущность функции организации. Взаимосвязь функции организации с другими функциями управления. Проектирование организационной структуры, его этапы. Характеристики организационной структуры. Типы организационных структур. Реализация организационных механизмов (регламентирование, нормирование, инструктирование и делегирование).
Тема 9. Контроль как функция управления
Сущность функции контроля. Взаимосвязь функции контроля с другими функциями управления. Этапы процедуры контроля. Виды и формы конт­роля деятельности организации. Характеристики современного контроля.
Координация деятельности организации. Содержание и механизм ре­ализации координационной функции в управлении образовательной организацией.
РАЗДЕЛ 4. Организационные процессы: коммуникация и принятие ре­шения
Тема 10. Коммуникации в управлении организацией
Коммуникационный процесс. Элементы и этапы процесса коммуни­каций. Межличностные и организационные коммуникации. Коммуника­ции между уровнями и подразделениями организации. Коммуникации между организацией и ее средой. Использование информационных тех­нологий в процессе организационной коммуникации.
Тема 11. Принятие решений в процессе управления
Управленческое решение. Функции решения в методологии и орга­низации процесса управления. Типология управленческих решений. Струк­тура процесса принятия управленческих решений. Методы принятия ре­шения (индивидуальные и групповые). Условия и факторы качества управленческих решений. Управленческие решения и этика. Факторы эффективности менеджмента.