Презентация, доклад по дисциплине организация работы персонала производственного подразделения Отрасль и ее основные этапы

на сегодняшний день в стратегическом управлении, была хорошо изложена и описана Майклом Портером в 1980 году. Портер считал, что уровень зрелости рынка оказывает сильное влияние на степень и интенсивность конкурентной борьбы, а также устанавливает определенные правила конкуренции в отрасли. А значит компания должна кристально точно понимать степень развития отрасли для формирования эффективной стратегии выживания и захвата рынка.

называется кривая жизненного цикла отрасли.

1 стадия зарождения спроса,
2 стадия роста рынка,
3 стадия зрелости,
4 стадия старения или стадия рыночного спада.

угрозы со стороны товаров заменителей, использованием новых технологий, высоким уровнем инвестиций в отрасль и высоким уровнем цен. На стадии становления отрасли пенетрация (% потребления) товара или услуги среди населения мала. Потенциал роста рынка высок.

продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика, поэтому компании, оперирующие в отрасли, «пожинают плоды» своих инвестиций. Уровень цен стабилен. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. К концу стадии роста пенетрация товара или услуги достигает своего максимума. Потенциал роста рынка высок.

количества игроков, производственные мощности в отрасли увеличиваются, а предложение начинает превышать уровень спроса. Начинается период развития дифференциации между многочисленными товарами. Уровень цен снижается. Пенетрация товара или услуги среди населения максимальна, растет частота использования.

уходить с рынка или начинаются процессы консолидации. За рыночную долю сохраняют борьбу только сильные игроки.

инноваций в продукте, появления новых потребностей со стороны покупателя, изменения структуры издержек при производстве товаров. Если рассматривать новую отрасль с точки зрения бизнес-стратегии, то это, в первую очередь, отсутствие правил работы на рынке. Отправную точку для уровня прибыльности, входных барьеров, правил распределения, рекламы, упаковки продукта создает компания, создающая рынок.

эффективной бизнес-стратегии:
технологическая и стратегическая неопределенность
высокие затраты на вход
угроза появления новых игроков
первые покупатели — аудитория, которая не боится инноваций и нововведений
короткая продолжительность фазы
возможность субсидирования бизнеса

инноватора
Стратегию последователя

иметь устойчивое конкурентное преимущество, которое позволит защитить свой продукт от копирования максимально долгое время.
Исследования множества фирм, создающих новые сегменты, рынки или ниши, доказывают, что самая эффективная стратегия инноватора для сохранения конкурентного преимущества продукта — это поддержание качества продукта и создание различных вариаций продукта.

в списке:
правильное позиционирование в сегменте (инноватор всегда может выбрать самую выгодную для себя позицию)
установление своих правил игры и конкуренции
создание преимущества экономии на масштабе и ,как следствие, снижения затрат при росте объема рынка
создание высоких барьеров для переключения на будущие товары-субституты
присвоение редких ресурсов и технологий

инвестиции, которые осуществляет новатор рынка на формирование спроса, обучение потребителей, построение системы распределения товара и развитие технологий. Несомненно, новатор получает вознаграждение за высокие инвестиции в качестве высокой доли рынка.

и переходит в стадию длительного и стабильного роста объемов продаж. На стадии роста впервые появляются вариации товаров, основной продукт дифференцируется. Технология становится полностью известной и начинается массовое производство.
На стадии роста рынка существует 2 варианта стратегий:
Стратегия лидера рынка (Market leader strategy)
Стратегия нападающего (Challenger strategy)

устанавливать новые правила игры. Лидер рынка диктует всем остальным компаниям ценовую и товарную политику, задает правила рекламы и нормативы качества продукта.

определенную власть в отрасли. Лидер не должен ставить целью максимизировать долю рынка. В первую очередь доминирующей компании стоит определить, какой % доли рынка будет обеспечивать стабильное лидерство в сегменте, и рассчитать оптимальную долю рынка — точку, в которой любое увеличение доли будет вести к снижению рентабельности компании.

увеличить спрос на рынке
спланировать действия по защите текущих покупателей и текущей доли рынка
увеличивать долю рынка за счет наиболее слабых игроков

программы, которые позволят увеличивать долю и власть в сегменте:
увеличивать долю рынка за счет наиболее слабых игроков
нападать на лидера рынка в областях, которые для него не являются приоритетными и профильными
использовать ошибки и слабые стороны лидера для развития своих преимуществ

момент в отрасли, когда все битвы за тотальную рыночную власть заканчиваются, и начинается поиск устойчивого положения в стагнирующем сегменте.

новизны продукта,
высокая конкуренция,
технологическая зрелость рынка,
снижение общей рентабельности отрасли,
хороший уровень знаний потребителя о характеристиках продукта.

из 3-х альтернатив:
Сосредоточиться на снижении затрат и выбрать стратегию лидерства в издержках
Сосредоточиться на качестве продукта и выбрать стратегию дифференциации
Сосредоточиться на отдельных потребностях потребителя и выбрать стратегию лидерства в нише

продаж и снижения уровня прибыли. Универсальной стратегией выживания на таком рынке является сокращение инвестиций и максимизация денежного потока