Презентация, доклад для руководителей Технология делового общения

Права»

форм общения.
Это:
Деловые беседы
Деловые переговоры
Деловые совещания и собрания
Деловая переписка
Соответствующий этикет телефонных переговоров
Форма устных распоряжений
Эффективные правила критики сотрудников
Публичные выступления

между партнерами, связанными деловыми отношениями.
Форма установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению
Форма убеждения партнера принять конкретные предложения
Способ решения конфликта или спорной
ситуации

выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов.
Поддержание деловых контактов.
Контроль и координирование уже начатых деловых мероприятий.
Стимулирование деловой активности.

метод прямого подхода

5. Завершение беседы.

материалов для деловой беседы.
Анализ собранного материала с целью определения взаимосвязи фактов, сделать выводы, подобрав необходимую аргументацию.
Формирование целей, задач и позиций при деловом общении.
Подготовку предложений и аргументов в их пользу.
Составление и обоснование проектов, необходимых для принятия этих предложений.
Строгое соблюдение делового этикета при формулировке приглашения на беседу.
Составление самого плана ведения беседы, где определяется стратегия и тактика ведения беседы, продумывание возможности неожиданностей, которые могут снизить эффективность деловой беседы.
Редактирование текста, его окончательная доработка.
Выбор наиболее удачного момента для проведения беседы.

виде желаемого результата? (Что Вы хотите иметь в конце беседы?)
Как можно будет оценить этот результат?
(Как Вы узнаете, достигли ли Вы желаемого или нет?)
3. Каковы Ваши предположения о целях собеседника?
4. Какие средства Вы имеете для достижения поставленных целей?
5. Какая позиция по отношению к партнеру оптимальна для достижения поставленной цели?
6. Как Вы донесете до партнера свою позицию?
7. Как Вы узнаете его установки, позицию и убеждения?
8. С какими барьерами Вы столкнетесь?
9. Как подстраховать себя и снизить вероятность этих барьеров?
10. Как снять противоречия, если они будут?
11. Как настроить себя на терпимость к человеку, если он неприятен, и учесть естественные различия в восприятии и оценке будущей работы?

использовать?
14. Как вести себя, если возникнут конфронтация, манипуляция и будут использованы нечестные приемы со стороны партнера?
15. Как облегчить согласование мнений с партнером?
16. Насколько скрывать свои позиции?
17. Как управлять атмосферой разговора?
18. Как управлять собой, если партнер вызывает раздражение?
19. Каковы интересы партнера и как их понять?
20. Чего ни в коем случае нельзя допускать в беседе?

этикета
Уважительное отношение к собеседнику
Использование общекультурных норм общения
В корректной форме выразить одобрение, комплимент, несогласие или сформулировать соболезнования и утешения
В деловой обстановке не желательно обращение к собеседнику на «ты»
Весьма полезно обращаться к собеседнику по имени и отчеству
Во время беседы нужно постоянно обращаться к собеседнику с вопросами, учитывая, что личное внимание в деловых отношениях имеет очень большое значение
Следует постоянно помнить о временных рамках беседы
Лаконичность – одно из основных требований к деловому разговору
Аргументы следует излагать как можно нагляднее и убедительно, что поможет упрочить ваши позиции
Идя на контакт с собеседником, важно акцентировать внимание на его идеях
Желательно раскрепощать собеседника, вести себя честно и конструктивно, но не прятаться под маской, которая быстро перестанет что-то срывать
Постоянно помнить о «Вы - подходе» - это умение говорящего поставить себя на место собеседника, чтобы лучше его понять.

не более 20-30 минут
Наилучшим местом для проведения беседы является специально оборудованное помещение с круглым столом, настенными часами, без телефона и селектора
Помещение должно иметь хорошую вентиляцию и комфортную температуру
О повестке дня обсуждаемых вопросов лучше информировать приглашённых письменно
В повестке дня следует указывать время начала и окончания беседы, место её проведения. Четкую формулировку всех рассматриваемых вопросов, фамилии докладчиков, содокладчиков, а также указать, где можно познакомиться с информацией по каждому вопросу
За столом сидите прямо, не рисуйте машинально, не играйте ручками
Не справляйтесь о прохладительных напитках, но если Вам их предложат, не отказывайтесь
Если Вам нужно выйти негромко извинитесь, вернитесь таким же образом
Следите за правильным употребляемым слов, их произношением, ударением
Не используйте слова-паразиты
Избегайте заносчивого самонадеянного тона в разговоре, выступлении

партнера
Негативно оценивать его личность
Подчеркивать разницу между собой и партнером
Резко убыстрять темп беседы
Избегать пространственной близости и не глядеть на партнера
Пытаться обсуждать вопрос рационально, не обращая внимания на то, что партер возбужден
Не понимать его психическое состояние

же самое, что не получить совсем ничего.
Аристотель

отношений;
углубления взаимопонимания;
достижения новых соглашений;
подписания соглашений.

себя несколько стадий:
подготовка к переговорам (включая и определение проблемы, требующей решения);
формирование содержательной 2. решение организационных
части переговоров вопросов
определение потребностей и целей;
отбор материала и фактов;
выявление интересов сторон;
определение зоны пересечения интересов ("зоны решения");
определение объективных критериев;
формирование предложений и их вариантов;
стратегическое планирование;
тактическое планирование;
маневры и система убеждения;
выдвижение запасных вариантов;
анализ результатов достигнутых соглашений и договоренностей и контроль за их
реализацией.

чем состоит
проблема, которая должна быть решена для
того, чтобы цели вашей организации могли быть достигнуты наилучшим образом?»
Для ответа на этот вопрос мало будет ваших личных размышлений, надежд на свою память, на то, что твою точку зрения примут.
Поэтому важно заблаговременно комплектовать команду по подготовке переговоров и проекта договора.

времени, какие средства можно использовать,
ресурсы материально-технические и людские, нет ли правовых нарушений, возможные последствия и не только положительные;
- продумывает кто, что и к какому сроку должен сделать; каковы основные направления, стадии перехода к реализации проекта;
-анализирует и отвечает с максимальной точностью на вопросы:
а) насколько цель партнера по переговорам отличается от вашей собственной;
б) насколько пути, которые может выбрать партнер, отличаются от ваших;
в) из каких параметров собственного плана (сроки, средства, люди) может исходить партнер
г) насколько широк его временной горизонт;
д) располагает ли партнер информацией, которой нет у вас, или наоборот;
е) насколько общие цели у партнеров.

к переговорам является личность вашего будущего собеседника.
Полезно будет получить ответы на такие вопросы:
-Какого «сторонника» я могу принести с собой?
-Что у нас общего?
-Какие у него увлечения?
-Что за психологический тип?
- Какие у него особенности?
-Каково его отношение ко мне, к моей фирме?
-Есть ли у него табу (запрет)?
- В каком он положении (независим финансово, испытывает затруднения и т.п.)
-Какой может быть его тактика?

и очередность. Запомнить вступительную речь, знать границы отступления и т.п.)

2. слабые

3. несостоятельные





Встречные аргументы (контраргументы) имеют ту же градацию.

во внимание. Это прежде всего:
точно установленные и взаимосвязанные факты и суждения, вытекающие из них;
законы, уставы, руководящие документы, если они исполняются и соответствуют реальной жизни;
экспериментально проверенные выводы;
заключения экспертов;
цитаты из публичных заявлений, книг признанных в этой сфере авторитетов;
статистическая информация, если её сбор, обработка и обобщение сделаны профессионалами-статистиками.

двух или более отдельных фактов, связь межу которыми неясна без третьего;
уловки и суждения, построенные на алогизмах (алогизм – прием для разрушения логики мышления, применяется чаще всего в юморе, например, «Вода? Я пил её однажды. Она не утоляет жажды»)
ссылки на малоизвестных людей;
аналогии и непоказательные примеры;
доводы личного характера, вытекающие из обстоятельств или диктуемы желанием;
доводы, сделанные на основе догадок, предположений, ощущений;
выводы из неполных статистических данных.

основе подтасованных фактов;
потерявшие силу решения;
домыслы, догадки, предположения, предрассудки, невежество;
обещания, ложные заявления, фальсификация.

участников и сопоставив их со своими, найдите общие моменты или общие интересы.
Прием компромисса. Участники, не сумев устранить разногласия, идут на взаимные уступки друг другу.
Прием разделения проблемы на отдельные составляющие. Если не удается решить проблему целиком, следует выделить в рей отдельные составляющие и попытаться достичь соглашения по ним. Вопросы, по которым не удается достичь соглашения, снимаются. В результате вы добиваетесь частичного соглашения.

возможности адресовать вопросы самым слабым участникам вашей команды.
2. Вся ответственность лежит на одном человеке.
Оппоненту не удается ослабить ваши позиции
за счет разногласий между членами вашей команды.
4. Можно без затягивания, на месте принимать решения.
Команда лучше потому, что…
1. В нее входят люди, сведущие в разных вопросах, что снижает вероятность ошибок.
2. Команда создает более сильную оппозицию противоположной стороне.

ли, что вас удивляют реакции людей, с которыми вы сталкиваетесь в первый раз?
2. Есть ли у вас привычка договаривать фразы, начатые вашим собеседником, т.к. вам кажется, что вы угадали его мысль, а говорит он слишком медленно?
3. Часто ли вы жалуетесь, что вам не дают всего необходимого для того, чтобы успешно закончить порученную вам работу?
4. Когда критикуют мнение, которое вы разделяете, или коллектив, в котором вы работаете, возражаете ли вы (или хотя бы возникает у вас такое желание)?
Способны ли вы предвидеть, чем вы будете заниматься в ближайшие 6 месяцев?
6. Если вы попадаете на совещание, где есть незнакомые вам люди, стараетесь ли вы скрыть ваше мнение по обсуждаемым вопросам?
7. Считаете ли вы, что в любых переговорах всегда кто-то становится победителем, а кто-то обязательно проигрывает?

Считаете ли вы, что на переговорах всегда надо запрашивать вдвое больше того, что вы хотите получить в конечном итоге?
10. Трудно ли вам скрыть свое плохое настроение, например, когда вы играете в карты и проигрываете?
11. Считаете ли вы необходимым возразить по всем пунктам тому, кто на совещании высказал мнение, противоположное вашему?
12. Неприятна ли вам частая смена видов деятельности?
13. Заняли ли вы ту должность и получили ли ту зарплату, которые наметили для себя несколько лет назад?
14. Считаете ли вы допустимым пользоваться слабостями других для достижения своих целей?
15. Уверены ли вы, что можете легко найти аргументы, способные убедить других в вашей правоте?
16. Готовитесь ли вы старательно к встречам и совещаниям, в которых вам предстоит принять участие?

ниже:


0–5 баллов – Вы не рождены для переговоров. Лучше всего вам подобрать себе работу, где от вас этого и не потребуется.
6–11 баллов – Вы хорошо умеете вести переговоры, но есть опасность, что вы проявите властные черты своего характера в самый неподходящий момент. Вам стоит заняться повышением своей квалификации в этой сфере, а главное – учиться жестко держать себя в руках.
12–16 баллов – Вы всегда очень ловко ведете переговоры. Но будьте осторожны! Окружающие вас люди могут подумать, что за этой ловкостью скрывается нечестность и от вас лучше держаться подальше. А такое мнение на пользу не идет!

что справедливая стоимость аренды моей квартиры –
30 000 руб/месяц (хозяин квартиры озвучил свою позицию).
– Ну что вы… красная стоимость аренды вашей квартиры –
20 000 руб/месяц (потенциальный арендатор озвучил свою позицию).
И дальше каждая из сторон начинает аргументировать, почему ее позиция более адекватна, верна, справедлива (почему позиция оппонента неадекватна, неверна, несправедлива).
Чтобы договориться, стороны вынуждены идти на уступки друг другу, меняя свою позицию. Иногда это позволяет достигнуть соглашения. Иногда нет.

появляется желание ее твердо защищать, даже если внутри вы понимаете, что вы не очень-то и правы. Как следствие, переговоры получаются более долгими, с элементами обмана и манипуляций.
Они часто портят отношения, так как, защищая свою позицию, вы вынуждены нападать на позицию партнера по переговорам, что не способствует сохранению отношений.
Недовольство итогами переговоров. Соглашение, даже если оно достигнуто, часто вызывает недовольство у обеих сторон, так как они для достижения соглашения со стороной были вынуждены отказаться от своей изначальной позиции, которую считали адекватной и справедливой.

атмосферы для переговоров.
Постарайтесь понять картину мира
партнера по переговорам.
Не обвиняйте другую сторону.
Вырабатывайте решение совместно, а не предлагайте свое готовое решение.
Формулируйте мысли политкорректно (помогите сохранить лицо партнеру по переговорам).
Контролируйте эмоции.
Слушайте активно.

позициях.
Как же выяснить интересы другой стороны?
Спросить
При хороших отношениях можно прямо и открыто спросить:
Почему это для вас важно?
Почему вы на этом настаиваете?
Ради чего вы хотели бы это получить?
Что важного для себя вы рассчитываете получить, наставая на этих условиях?
Встать на позицию другой стороны
«Если бы я был моим оппонентом по переговорам и настаивал бы на этих условиях, то почему бы я это делал, какие интересы меня бы к этому подталкивали?»
Попытаться угадать
«Я правильно понимаю, что вы настаиваете на этой позиции, потому что для вас важно…»
Если угадали, то и хорошо. У партнера складывается ощущение, что вы его понимаете, что искренне интересуетесь тем, что для него важно.
Если не угадали, то и не страшно. Часто в ответ звучит: «Не совсем так: я настаиваю на этой позиции, потому что для меня важно…» – и вам начинают предъявлять истинные интересы.
Рассказать о своих интересах

быть таким объективным критерием/принципом?
рыночная стоимость;
прецедент;
научная/экспертная оценка;
профессиональные стандарты;
решение суда (независимого арбитра);
традиции;
взаимная выгода;
равноправие сторон;
жребий;
Ключевой вопрос в переговорах теперь:
«Какие объективные стандарты, которые разделяем мы с вами, помогут нам решить эту задачу?».

оптимальный.
Как же запустить генерацию различных вариантов решения?
Через мозговой штурм
Через привлечение экспертов
Через расширение рамок (временных и др.)
Наилучшая альтернатива
Давайте подведем итоги
Согласно принципиальным переговорам («гарвардскому методу»):
1. В первую очередь нужно позаботиться о создании рабочей атмосферы в переговорах (учитывать человеческий фактор, вести переговоры так, чтобы не задевать самооценку оппонентов, ограничивать неконтролируемые всплески эмоций).
2. Во вторую очередь – начать искать вариант решения, которые будет разумным для обеих сторон. Для этого важно, чтобы предложенный вариант удовлетворял следующим критериям:
удовлетворял бы интересы сторон, которые скрываются за изначальными позициями;
опирался бы на объективные критерии/принципы, разделяемые обеими сторонами;
был бы наилучшим вариантом из множества других рассматриваемых вариантов (в том числе был бы лучше наилучшей альтернативы, которая имеется у сторон в случае отсутствия соглашения).

деловых ситуаций по производственным, экономическим, научно-техническим, политическим и прочим проблемам.
Основное назначение совещаний, собраний-помочь в подготовке и реализации управленческих решений.

вид совещаний: «деловое общение».
Особенности:
постоянный состав участников, определенный приказом руководителя
систематические сборы в установленные дни и часы
нет единого председателя, руководят собранием по очереди все участники
избирается рефери делового обсуждения по соблюдению регламента в деловых обсуждениях
разрабатывается «механизм» регулярной информации о ходе выполнения решений при деловом обсуждении
это постоянно действующий совет при руководителе по определенному направлению деятельности

проблемы.
Инструктивные совещания
Задачи:
предполагает передачу распоряжений сверху вниз по схеме управления для их быстрейшего исполнения
обсуждение путей и средств реализации решений
ознакомление с управленческими документами
может быть заменено доведением до исполнения решений в письменной форме

участников.
2. во взаимодействии участников между собой
в организации самого процесса совещания
Рецепты для нейтрализации людей, играющих блокирующие роли.

место заседания
Вид коллегиальной работы
Наименование коллегиального органа
Фамилия председателя, секретаря и членов коллегиального органа
Повестка дня
Фамилии докладчиков и их должности
Основной части:
По схеме: - слушали
-выступали
-постановили
-утвержденное действие
-его исполнители
-сроки исполнения
3. Приложения
Доклад

Стенографии или тексты выступлений

проводить заседание?
2. Какая есть альтернатива совещанию?
3. Должен ли я лично принимать в нем участие?
4. А, может быть, свести свое участие до минимума?
5. Сократить число участников до минимума?
6. Удобно ли выбрано время или следует перенести?
7. Закрыто ли для посторонних помещение?
8. Имеется ли наглядная информация?
9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?
10. Указано ли время для отдельных тем обсуждения?
11. Сделана ли рассылка приглашений с указанием тем и целей совещания?
Во время совещания
12. Начать точно вовремя.
13. Сообщить о стоимости минуты.
14. Согласовать правила работы.
15. Назначить ответственного за регламент и протокол.
16. Исключить ненужные паузы и "убийственные" фразы.
17. Не упускать критические моменты в дискуссии.
18. Контролировать движение к поставленным целям.
19. Повторно называть решения и намеченные меры.
20. Подвести итоги.
21. Завершить в точно назначенное время,
22. Заключительное слово на позитивной ноте.
После совещания
23. Перепроверить ход и результаты совещания.
24. Составить протокол результатов.
25. Размножить и разослать краткий протокол.
26. Контролировать выполнение решений.

разделено на два основных вида:
официальная переписка между государственными организациями различных стран, иностранными представительствами и их должностными лицами (ноты, меморандумы, памятные записки). Этот вид корреспонденции используется в основном в дипломатической практике;
б) деловые (коммерческие) письма, имеющие часто полуофициальный характер и широко применяемые при организации деловых контактов между фирмами, организациями и т.д.
Виды писем по целям и характеру
письма – извещения, письма – соглашения,
письма – напоминания, письма-подтверждения
письма – приглашения, письма - отказы
письма – просьбы, информационно-разъяснительные письма
письма – предложения, письма - циркуляры
письмо – запрещение письма-разрешения
сопроводительные письма, гарантийные письма

– подход»;
комплимент;
просьба, которая должна понравиться получателю, поскольку она решает какую – то его проблему;
Конверты для деловых писем
можно отправлять письма в стандартных конвертах, лучше не сгибая листы пополам или тем более, вчетверо
адрес: сначала «кому», а затем «куда»;
может быть «privatе» - лично получателю.

руководителей, специалистов и служащих занимают телефонные переговоры.
Правила ведения телефонного разговора
Снимайте трубку после второго – третьего звонка.
Избегайте слов «да», «алло», «говорите». Поздоровайтесь, назовите свою фамилию, имя, отчество, организацию.
Внимательно слушайте собеседника, не перебивайте его без необходимости.
Говорите коротко, четко формулируя фразы.
Следите за дикцией, ваш тон должен быть доброжелателен.
Тщательно готовьтесь к деловому телефонному разговору, напишите заранее ключевые слова и понятия.
В конце длительного телефонного разговора кратко подведите его итоги.
Приучайте себя записывать краткое содержание делового телефонного разговора.
Выбирайте наиболее подходящее время для делового телефонного звонка.
Прекращайте разговор, как только вы достигли своей цели.