- Главная
- Разное
- Образование
- Спорт
- Естествознание
- Природоведение
- Религиоведение
- Французский язык
- Черчение
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, фоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
Презентация, доклад на тему Обмен опытом. Тема Мотивация
Содержание
- 1. Обмен опытом. Тема Мотивация
- 2. МОТИВАЦИЯ - ЭТО ПРОЦЕСС ПОБУЖДЕНИЯ КОГО-ЛИБО (ОТДЕЛЬНОГО
- 3. Процесс формирования поведенияМОТИВЦенностиэтап мотивацииРезультат /оценка/
- 4. Психологический процесс мотивацииСовокупностьпотребностей,интересовВнешние стимулыМОТИВДействие Будет ли «работать» стимул, если он не известен работнику до выполнения работы?
- 5. Мотивационное поведение участников организации
- 6. Слайд 6
- 7. Пример: связь потребностей, поведения и мотивацииПотребность:Получить прибавку
- 8. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
- 9. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИТеория ТейлораТеория МаслоуТеория ГерцбергаТеория Мак-КлелландаТеория Альдерфера
- 10. ПИРАМИДА ПОТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ
- 11. ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА
- 12. ТЕОРИЯ МАК-КЛЕЛЛАНДАПотребность властиПотребность сопричастностиПотребность в успехе, достижениях
- 13. ТЕОРИЯ ERG АЛЬДЕРФЕРА(existence, relatedness, growth)Потребность существованияПотребность связиПотребность роста
- 14. СООТНОШЕНИЕ ГРУПП ПОТРЕБНОСТЕЙ В СОДЕРЖАТЕЛЬНЫХ ТЕОРИЯХ МОТИВАЦИИ
- 15. МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА
- 16. МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА В УВАЖЕНИИ
- 17. МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПЕРСОНАЛА В САМОВЫРАЖЕНИИ
- 18. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
- 19. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИТеория ВрумаТеория АдамсаТеория Портера-ЛоулераТеория СкиннераТеория Локка
- 20. ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ (ВРУМА)
- 21. ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ (АДАМСА)
- 22. ТЕОРИЯ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА
- 23. ТЕОРИЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ (СКИННЕРА)Люди повторяют поведение, которое
- 24. НАКАЗАНИЯ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ Что
- 25. ЗА ЧТО НАКАЗЫВАЮТ В РОССИЙСКИХ
- 26. СИСТЕМА НАКАЗАНИЙ В КОМПАНИИ «МВ» Опоздание -
- 27. СИСТЕМА НАКАЗАНИЙ В КОМПАНИИ «CBOSS» В зависимости
- 28. ПООЩРЕНИЕ ИЛИ НАКАЗАНИЕ?Результаты исследований результативности различных способов
- 29. Люди субъективно в той или иной степени
- 30. Если человек в организации заинтересованно принимает участие
- 31. МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА
- 32. Виды стимулирования СТИМУЛИРОВАНИЕМатериальноеДенежноезаработная плата;отчисления от прибыли;доплаты;надбавки;компенсации;ссуды;льготные кредиты
- 33. ОПЛАТА ТРУДА В НЕПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СФЕРЕ
- 34. ГРУППЫ РАБОТНИКОВ, ВЫДЕЛЯЕМЫЕ ПРИ ИНДИВИДУАЛИЗИРОВАННОМ
- 35. ОПЛАТА ТРУДА ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПЕРСОНАЛА, РАБОТА КОТОРОГО НЕ
- 36. ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО ОПОСРЕДОВАННО ВЛИЯЕТ
- 37. ГАРАНТИРОВАННЫЙ ОКЛАД (обеспечивает достаточную зарплату при простоях
- 38. Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж,
- 39. ПЕРЕМЕННЫЙ ОКЛАД(величина которого ступенчато увеличивается соответственно увеличению
- 40. ОПЛАТА ТОЛЬКО В ПРОЦЕНТАХ ОТ СУММЫ ФАКТИЧЕСКИХ
- 41. ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО НЕСТАНДАРТНЫЕ ТВОРЧЕСКИЕ ОПЕРАЦИИ,
- 42. Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %%)
- 43. Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими компаниями (в%%)
- 44. ИЗМЕНЕНИЕ СТРУКТУРЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ФИРМЫ
- 45. Когда нужно вносить изменения?Вложения в персонал не
- 46. Грейдирование - этоОдна из наиболее часто упоминающихся
- 47. СТРУКТУРА И ЭТАПЫ ГРЕЙДИНГА
- 48. Процесс внедренияВыбор экспертов и выработка компенсационных факторов;
- 49. Процесс внедренияВыбор экспертов и выработка компенсационных факторов;
- 50. Процесс внедренияВыбор экспертов и выработка компенсационных факторов;
- 51. РАНЖИРОВАНИЕ РАБОТ ПО МЕТОДУ ЭДВАРДА ХЕЯ
- 52. РАНЖИРОВАНИЕ РАБОТ ПО МЕТОДУ ЭДВАРДА ХЕЯПрименительно к
- 53. РАНЖИРОВАНИЕ РАБОТ ПО МЕТОДУ ЭДВАРДА ХЕЯСуммарный рейтинг
- 54. МЕТОД WATSON WYATTМетодика используемая для вычисления корреляции
- 55. Watson Wyatt Data ServicesЯвляется эталоном обзора по
- 56. Сегментация по 10%, 25% компаниям max &
- 57. Привязав систему компенсаций к обзору Watson Wyatt
- 58. ОПРОСНИК ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КАТЕГОРИИ ДОЛЖНОСТИ ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ МЕТОДА WATSON WYATT
- 59. «КАРТА ГРЕЙДОВ» (GRADE MAP) КОМПАНИИ ДЛЯ МЕТОДА WATSON WYATT (пример)
- 60. СИСТЕМА ГРЕЙДОВ КОМПАНИИ IBS
- 61. СОВРЕМЕННЫЕ ВИДЫ ПРЕМИРОВАНИЯ ТРУДАПремирование текущей деятельностиПроектное премированиеВыплаты
- 62. СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВБонус наличностью
- 63. Компенсационный пакет
- 64. Виды премиальных выплат
- 65. ОПЛАТА ТРУДА НА ПРОИЗВОДСТВЕ
- 66. ТРАДИЦИОННЫЕ ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРОИЗВОДСТВЕ СдельнаяПовременная
- 67. РАЗНОВИДНОСТИ СДЕЛЬНОЙ ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДАПрямая сдельнаяСдельно- премиальнаяСдельно-прогрессивнаяАккорднаяСдельно-регрессивнаяКосвенно-сдельная
- 68. ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ СДЕЛЬНОЙ ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДАКоличественные показатели
- 69. ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ПОВРЕМЕННОЙ ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДАОтсутствие возможности
- 70. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
- 71. ТИПЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ (ПО В.ГЕРЧИКОВУ)Инструментальная – работа
- 72. ДОЛЖНОСТНЫЕ ПОЗИЦИИ И ТИП МОТИВАЦИИ
- 73. КАК СТИМУЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ С РАЗНЫМИ ТИПАМИ МОТИВАЦИИ
Слайд 2МОТИВАЦИЯ - ЭТО ПРОЦЕСС ПОБУЖДЕНИЯ КОГО-ЛИБО (ОТДЕЛЬНОГО ЧЕЛОВЕКА ИЛИ ГРУППЫ ЛЮДЕЙ)
Мотивация – это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов (Кибанов А.Я., 2009, с.484)
Слайд 4Психологический процесс мотивации
Совокупность
потребностей,
интересов
Внешние стимулы
МОТИВ
Действие
Будет ли «работать» стимул, если он не
работнику до выполнения работы?
Слайд 7Пример: связь потребностей, поведения и мотивации
Потребность:
Получить прибавку к заработной плате для
Поведение:
Повышение результативности
Повышение качества работы
Нет опозданиям
Сокращение перекуров
Проявление лояльности менеджменту
Инициативы
Мотив:
Эффективная деятельность для получения прибавки к заработной плате
Мотив:
Эффективная деятельность для получения прибавки к заработной плате
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
СТИМУЛЫ
Слайд 9СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Теория Тейлора
Теория Маслоу
Теория Герцберга
Теория Мак-Клелланда
Теория Альдерфера
Слайд 12 ТЕОРИЯ МАК-КЛЕЛЛАНДА
Потребность власти
Потребность сопричастности
Потребность в успехе, достижениях
Слайд 13 ТЕОРИЯ ERG АЛЬДЕРФЕРА
(existence, relatedness, growth)
Потребность существования
Потребность связи
Потребность роста
Слайд 19ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Теория Врума
Теория Адамса
Теория Портера-Лоулера
Теория Скиннера
Теория Локка
Слайд 23ТЕОРИЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ (СКИННЕРА)
Люди повторяют поведение,
которое приносило удовлетворение,
и избегают
доставляло им неприятности.
Роль положительной мотивации - стимулировать достижения и инициативу.
Роль отрицательной мотивации – повышение исполнительской дисциплины и интенсивности труда.
(KITA - kick in the ass)
Слайд 24НАКАЗАНИЯ, ПРИМЕНЯЕМЫЕ
В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
Что думают о наказаниях руководители фирм?
15%
6% - это лучший способ мотивации
79% - наказания полезны, но в небольших дозах, а также в исключительных случаях и в отношении отдельных сотрудников.
Как наказывают?
88 % наказывают сотрудников систематически
74% используют штрафы
30 % прибегают к публичному порицанию
19 % применяют выговоры и воспитательные беседы
17 % практикуют немедленное увольнение нарушителя
Слайд 25ЗА ЧТО НАКАЗЫВАЮТ
В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ?
Из опрошенных 526 российских компаний:
63
29% контролируют посещение Интернет-сайтов
25 % перлюстрируют электронную почту
24 % прослушивают телефонные разговоры сотрудников
Слайд 26СИСТЕМА НАКАЗАНИЙ В КОМПАНИИ «МВ»
Опоздание - $1 (за минуту)
Звонок личного
Невыполнение задания, инициированного самим сотрудником - $100
Слайд 27СИСТЕМА НАКАЗАНИЙ В КОМПАНИИ «CBOSS»
В зависимости от проступка сотруднику могут
Слайд 28ПООЩРЕНИЕ ИЛИ НАКАЗАНИЕ?
Результаты исследований результативности различных способов воздействия:
поощрение улучшает работу
наказание улучшает работу в 11% случаев;
наказание ухудшает работу в 11% случаев;
угрозы на 99% игнорируются.
Слайд 29Люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как
Характеристики целей, от которых может зависеть уровень исполнения работы:
Сложность цели
Специфичность цели
Приемлемость цели
Приверженность человека цели
ТЕОРИЯ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ (ЛОККА)
Слайд 30Если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности,
Возможные направления реализации партисипативного управления:
Предоставление работникам права самостоятельного принятия решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность.
Привлечение работников к принятию решения по поводу выполняемой ими работы (привлечение к постановке целей).
Предоставление работникам права контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и установления ответственности за конечный результат.
Участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений.
Предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.
ТЕОРИЯ ПАРТИСИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Слайд 32Виды стимулирования
СТИМУЛИРОВАНИЕ
Материальное
Денежное
заработная плата;
отчисления от прибыли;
доплаты;
надбавки;
компенсации;
ссуды;
льготные кредиты
Социальное:
мед. обслуж.;
страхование;
путевки;
питание;
оплата транспортных расходов;
Функциональное:
улучшение
улучшение условий труда
Нематериальное
Социально-психологическое:
общественное признание;
повышение престижа;
Творческое:
повышение квалификации;
стажировки;
командировки
Свободное время:
дополнительный отпуск;
гибкий график работы
Неденежное
Слайд 34ГРУППЫ РАБОТНИКОВ, ВЫДЕЛЯЕМЫЕ ПРИ ИНДИВИДУАЛИЗИРОВАННОМ ПОДХОДЕ В СОВРЕМЕННЫХ СИСТЕМАХ
PFP (PAY FOR PERFOMANCE)
Вспомогательный персонал, работа которого не влияет или влияет лишь фактом создания нормальной рабочей обстановки на результаты деятельности фирмы
Персонал, деятельность которого опосредованно влияет на результаты деятельности фирмы
Персонал, выполняющий стандартные операции, деятельность которого непосредственно влияет на результаты деятельности фирмы
Персонал, выполняющий нестандартные творческие операции, деятельность которого непосредственно влияет на текущие и перспективные результаты деятельности фирмы
Слайд 35ОПЛАТА ТРУДА ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПЕРСОНАЛА, РАБОТА КОТОРОГО НЕ ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ФИКСИРОВАННЫЙ ОКЛАД
+ ПРЕМИЯ
(в виде фиксированной суммы, либо в виде процента от оклада)
+ ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ОПЛАТА ЗА ПЕРЕРАБОТКИ
Слайд 36ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО ОПОСРЕДОВАННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
ГАРАНТИРОВАННЫЙ ОКЛАД
(70 - 80% зарплаты)
+ СТИМУЛИРУЮЩАЯ ЧАСТЬ,
(выплачиваемая при выполнении фирмой планов
- 30 - 20% зарплаты)
+ ПРЕМИЯ
(фиксированная либо в виде суммы, либо в виде процента от гарантированного оклада при перевыполнении плановых результатов деятельности фирмы)
+ ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ОПЛАТА ЗА ПЕРЕРАБОТКИ
Слайд 37ГАРАНТИРОВАННЫЙ ОКЛАД
(обеспечивает достаточную зарплату при простоях не по вине сотрудников
-
+ ОСНОВНАЯ (ПЕРЕМЕННАЯ) ЗАРПЛАТА
(начисляется в сумме, зависящей от выполнения плана продаж, но не в процентах от суммы продаж, а в процентах от выполнения плана
- 50-40% зарплаты)
+ ДОПЛАТА ЗА ПЕРЕВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА
(устанавливается в процентах перевыполнения плана к сумме фиксированного оклада)
+ ДОПЛАТА ЗА ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАНИЙ С С ПЛАНИРУЕМОЙ ПРИБЫЛЬЮ
(рассчитывается как процент от фиксированного оклада)
ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО СТАНДАРТНЫЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
Слайд 38Основная зарплата зависит от выполнения плана продаж, но не в процентах
Доплата за перевыполнение плана устанавливается в процентах к сумме основного оклада. Если план перевыполнен на 5 %, то доплата составит 5% от суммы основного оклада.
Доплата за превышение плановых показателей валового дохода или прибыли стимулирует продажи с минимальными из допустимых скидками или по максимально достижимым ценам и рассчитывается как процент от основного оклада. Если планом предусмотрена прибыль не ниже 25% . а получена прибыль в размере 28%, то сотрудник получает дополнительно 3% от основного оклада.
ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО СТАНДАРТНЫЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
Слайд 39
ПЕРЕМЕННЫЙ ОКЛАД
(величина которого ступенчато увеличивается соответственно увеличению объёма продаж)
+ ПРОЦЕНТЫ ОТ
АЛЬТЕРНАТИВНАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО СТАНДАРТНЫЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
Слайд 40
ОПЛАТА ТОЛЬКО В ПРОЦЕНТАХ ОТ СУММЫ ФАКТИЧЕСКИХ ПРОДАЖ.
(применяется лишь для
Обратный перевод с оплаты в процентах на оплату с фиксированной и дополнительной частями не допускается
АЛЬТЕРНАТИВНАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО СТАНДАРТНЫЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ
Слайд 41ОПЛАТА ТРУДА ПЕРСОНАЛА, ВЫПОЛНЯЮЩЕГО НЕСТАНДАРТНЫЕ ТВОРЧЕСКИЕ ОПЕРАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРОГО НЕПОСРЕДСТВЕННО ВЛИЯЕТ
ФИКСИРОВАННЫЙ ОКЛАД
(обеспечивает достаточно солидную зарплату для обеспечения творческой ненормированной работы, без погони за процентами выработки
- 70-80% зарплаты)
+ ДОПЛАТА ЗА ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАДАНИЙ С ПЛАНИРУЕМЫМ С ПЛАНИРУЕМОЙ ПРИБЫЛЬЮ
(стимулирует организацию закупок и сбыта по оптимальным ценам и с минимальными расходами)
+ ДОПЛАТА ЗА ПЕРЕВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА
(устанавливается в процентах к сумме фиксированного оклада, равных проценту перевыполнения плана)
Слайд 45Когда нужно вносить изменения?
Вложения в персонал не оправдывают ожиданий менеджмента, а
Численность персонала компании неоправданно велика;
Низкое качество работы;
Высокий уровень сопротивления инновациям;
Высокая текучесть кадров;
Низкая лояльность работников организации.
Слайд 46Грейдирование - это
Одна из наиболее часто упоминающихся в контексте мотивации персонала
позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.
Слайд 48Процесс внедрения
Выбор экспертов и выработка компенсационных факторов;
Расстановка приоритетности факторов;
Создание
Оценка должности по факторам в баллах;
Формирование грейдов;
Определение разницы в оплате по грейду;
Оценка эффективности разработанной системы.
Слайд 49Процесс внедрения
Выбор экспертов и выработка компенсационных факторов;
Расстановка приоритетности факторов;
Создание
Оценка должности по факторам в баллах;
Формирование грейдов;
Определение разницы в оплате по грейду;
Оценка эффективности разработанной системы.
Слайд 50Процесс внедрения
Выбор экспертов и выработка компенсационных факторов;
Расстановка приоритетности факторов;
Создание
Оценка должности по факторам в баллах;
Формирование грейдов;
Определение разницы в оплате по грейду;
Оценка эффективности разработанной системы.
Слайд 51РАНЖИРОВАНИЕ РАБОТ ПО МЕТОДУ ЭДВАРДА ХЕЯ
(HAY GUIDE CHART PROFILE METHOD)
Разработан
Используется мультинациональными компаниями ( 50%)
Деятельность каждого работника ранжируется по трем независимым параметрам:
необходимый уровень специальных знаний (Know-How),
масштаб решаемых задач (Problem Solving)
объемы ответственности (Accountability).
Слайд 52РАНЖИРОВАНИЕ РАБОТ ПО МЕТОДУ ЭДВАРДА ХЕЯ
Применительно к российским условиям у системы
1. Обзор рынка труда в России Hay Management Consultants Ltd. Базируется на узком сегменте рынка работников мультинациональных компаний.
2. Для выработки антикризисной стратегии реорганизации компании (осень 1998 г.), нет времени дожидаться фундаментального обзора.
3. Внедрение данной системы достаточно трудоемко и требует привлечения консультантов.
4. Линейный менеджмент большинства российских компаний неподготовлен к внедрению подобной системы.
5. Предвзятая оценка по каждому из трех параметров приводит к значительным суммарным перегибам
Слайд 53РАНЖИРОВАНИЕ РАБОТ ПО МЕТОДУ ЭДВАРДА ХЕЯ
Суммарный рейтинг деятельности каждого работника однозначно
Слайд 54МЕТОД WATSON WYATT
Методика используемая для вычисления корреляции между человеческим капиталом и
Wаtson Wyatt разработал совокупность измерений, точно определяющих какие из практик и правил HR имеют наибольшую корреляцию с акционерной стоимостью
HCI показывает что если организация эффективна в управлении HR , то она также будет эффективна с точки зрения генерирования прибыли для своих акционеров
Слайд 55Watson Wyatt Data Services
Является эталоном обзора по компенсациям, применительно к российским
1. Данные предоставлены узким кругом мультинациональных компаний.
2. По каждой из должностей выделено не более трех масштабов исполнения должностных обязанностей.
3. Не все должности Вашей структуры в явном виде представлены в обзоре.
4. Для выработки антикризисной стратегии индексаций и реорганизации компании (как случилось при дефолте осенью 1998 г.), нет времени дожидаться фундаментального обзора.
Слайд 56Сегментация по 10%, 25% компаниям max & min оплачивающим труд.
Уровень
Watson Wyatt Data Services
Слайд 57Привязав систему компенсаций к обзору Watson Wyatt Data Services и прописав
автоматически выходит на уровень компенсаций соответствующий функциональным обязанностям специалиста,
автоматически определяет план действий по заполнению данной категории вакансий: переманивать ли уже готовых, опытных специалистов, или обучать кадровый резерв для продвижения на данные должности:
Watson Wyatt Data Services
Слайд 61СОВРЕМЕННЫЕ ВИДЫ ПРЕМИРОВАНИЯ ТРУДА
Премирование текущей деятельности
Проектное премирование
Выплаты за преданность компании
Бонусные программы
Специальные
Специальные премии «звёздам» компании
Слайд 62СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ
Бонус наличностью или акциями за результаты
Отложенные до определённого момента в будущем премиальные выплаты («золотые наручники»)
Пакет акций в качестве вознаграждения по итогам деятельности за рост доходов на акцию в течение 3-5 лет
Права на участие в приросте стоимости основного капитала и «фантомные» акции
Слайд 67РАЗНОВИДНОСТИ СДЕЛЬНОЙ ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Прямая сдельная
Сдельно- премиальная
Сдельно-прогрессивная
Аккордная
Сдельно-регрессивная
Косвенно-сдельная
Слайд 68ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ СДЕЛЬНОЙ ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Количественные показатели работы непосредственно зависят от
Наличие у работников возможности увеличить выработку
Наличие возможности точного учёта объемов (количества) выполняемых работ
Слайд 69ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ПОВРЕМЕННОЙ ФОРМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
Отсутствие возможности увеличения выпуска продукции в
Функции работника сводятся только к наблюдению за ходом технологического процесса (при работе на конвейерных линиях с заданным режимом)
Нет необходимости увеличивать выпуск продукции, а также если увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухудшению качества продукции
Слайд 71ТИПЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ
(ПО В.ГЕРЧИКОВУ)
Инструментальная – работа не явл.ценностью – источник
Профессиональная - работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя
Хозяйская - добровольное принятии на себя полной ответственности , полная отдача без требования особого содержания и оплаты, нет нужды в указаниях и контроле
Патриотическая - основана на убеждении работника в своей нужности для организации
Люмпенская - слабое желание работать и развиваться, низкая квалификация и боязнь ответственности, стремление избежать любой работы
