Презентация, доклад к педагогическому совету Организационная культура – фактор успеха школы: возможности организационной культуры трудового коллектива в управлении школой

управлении школой

Директор школы - Мордвинова Е.А.
ПедСовет № 3 от 29.03.2018 года

муниципальное бюджетное общеобразовательное учреждение
«Школа № 157» городского округа Самара
Россия, 443114, г.Самара, ул.Георгия Димитрова, 50
тел.: (846) 956-04-42 факс: (846) 956-04-42, 959-38-33 е-mail: samarashkola157@mail.ru

ее миссией и стратегией ее развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей данной организации, разделяемых большинством работников» (Энциклопедический словарь).

«Организационная культура – набор представлений о способах деятельности, нормах поведения, набор привычек, писаных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем, сознательно и бессознательно разделяемых большинством членов организации» (К. М. Ушаков).

правила

ПРОМЕЖУТОЧНЫЙ УРОВЕНЬ:

ценности и верования

ГЛУБИННЫЙ УРОВЕНЬ:


Философия организации (миссия)

Модель организационной культуры

образовании и развитии. Школа – это открытое культурно-образовательное пространство для развития потенциальных возможностей и самореализации субъектов образовательного процесса.
Смысл нашей работы – формирование здоровой и физически развитой личности, ориентированной на творческое преобразование действительности и саморазвитие, личности компетентной, образованной и самостоятельной, стремящейся к овладению опытом духовной жизни, нравственного поведения, освоению ценностей национальной культуры.
Выполнение этой миссии будет способствовать сохранению и приумножению национальных и общечеловеческих духовных ценностей, получению и распространению передовых знаний и информации.

школе бережно сохраняется уже накопленный опыт, совершенствуются, создаются и развиваются традиции, сотрудники ориентированы на внедрение инноваций.
Наши сотрудники
Школа формирует команду профессионалов, непрерывно заботится о повышении их квалификации, мотивации, верности школе, преданности корпоративным ценностям, социальной защищенности, оговариваемой в Коллективном договоре.
Наши ученики
В школе формируется молодое поколение, для которого стремление к овладению знаниями является постоянной жизненной установкой, заключенной в девизе: «От образования на всю жизнь – к образованию через всю жизнь!», «От успеха в школе – к успеху в жизни». Культура и воспитанность, широта эрудиции и стремление к лидерству, способность принимать ответственные решения, патриотизм и гордость за свое Отечество – эти жизненные ценности школа стремится сформировать у молодежи за годы обучения.
Наши принципы
Уважение к человеку – это уважение к праву личности на свободное выражение своего мнения, к мнению других и терпимое отношение к любым различиям между членами коллектива, открытость и доброжелательность в общении, в обсуждении проблем развития школы и совместном решении сформированных задач.
Профессионализм – это глубокое знание своей специальности, ответственное и добросовестное отношение к обязанностям, качественное и своевременное выполнение поставленных задач на благо школы, системное обновление своих компетенций и компетентности.
Постоянное развитие и обучение – это непрерывное усовершенствование, создание условий для развития талантов и способностей коллектива.
Эффективность – это достижение максимальных результатов при оптимальном использовании имеющихся человеческих, интеллектуальных, материальных и финансовых ресурсов.
Инновационность – это разработка и внедрение научных исследований и технологий, как в образовательный процесс, так и в различные области общественно-экономического уклада и социально-культурного развития школы;
Преемственность – это верность традициям, бережное отношение к истории, наследование лучшего опыта и обогащение его новыми идеями, определяющими вектор развития школы.
Забота о ветеранах – это уважение к старшему поколению, память об их заслугах, сохранение и приумножение традиций, чествование и поощрение заслуженных работников.
Забота о человеке - это забота о благосостоянии и социальной защищенности своих сотрудников, реализация социальных программ, обеспечение условий для реализации взаимных обязательств сотрудников и организации, которые предусмотрены Коллективным договором и трудовым договором.
Мотивация труда - это стремление непрерывно формировать эффективную систему материального и нематериального вознаграждения сотрудников школы.

Корпоративные ценности
Уникальность нашего образования. Концепция «Школа - дом».
В школе бережно сохраняется уже накопленный опыт, совершенствуются, создаются и развиваются традиции, сотрудники ориентированы на внедрение инноваций. Девиз:  «Личностный рост каждого как результат педагогического процесса».
Наши сотрудники
Школа формирует команду профессионалов, непрерывно заботится о повышении их квалификации, мотивации, верности школе, преданности корпоративным ценностям, социальной защищенности, оговариваемой в Коллективном договоре.
Наши ученики
В школе формируется молодое поколение, для которого стремление к овладению знаниями является постоянной жизненной установкой, заключенной в девизе: «От образования на всю жизнь – к образованию через всю жизнь!», «От успеха в школе – к успеху в жизни». Культура и воспитанность, широта эрудиции и стремление к лидерству, способность принимать ответственные решения, патриотизм и гордость за свое Отечество – эти жизненные ценности школа стремится сформировать у молодежи за годы обучения.

– это уважение к праву личности на свободное выражение своего мнения, к мнению других и терпимое отношение к любым различиям между членами коллектива, открытость и доброжелательность в общении, в обсуждении проблем развития школы и совместном решении сформированных задач.
Профессионализм – это глубокое знание своей специальности, ответственное и добросовестное отношение к обязанностям, качественное и своевременное выполнение поставленных задач на благо школы, системное обновление своих компетенций и компетентности.
Постоянное развитие и обучение – это непрерывное усовершенствование, создание условий для развития талантов и способностей коллектива.
Эффективность – это достижение максимальных результатов при оптимальном использовании имеющихся человеческих, интеллектуальных, материальных и финансовых ресурсов.
Инновационность – это разработка и внедрение научных исследований и технологий, как в образовательный процесс, так и в различные области общественно-экономического уклада и социально-культурного развития школы.

верность традициям, бережное отношение к истории, наследование лучшего опыта и обогащение его новыми идеями, определяющими вектор развития школы.
Забота о ветеранах – это уважение к старшему поколению, память об их заслугах, сохранение и приумножение традиций, чествование и поощрение заслуженных работников.
Забота о человеке - это забота о благосостоянии и социальной защищенности своих сотрудников, реализация социальных программ, обеспечение условий для реализации взаимных обязательств сотрудников и организации, которые предусмотрены Коллективным договором и трудовым договором.
Мотивация труда - это стремление непрерывно формировать эффективную систему материального и нематериального вознаграждения сотрудников школы.

«Альбатрос»

Медиатека

зам.дир. по ПОУ
инструктор-методист
медсестра
хлораторщик

учитель информатики

Директор школы
Зам.дир. по УВР нач. шк.
Зам.дир. по УВР ср. шк.
Зам.дир. по УВР ст.шк.
Зам.дир. По НМР
Зам.дир.по ВР
Зам.дир. по АХР
Зам.дир. по безопасности, ОТ
Зам.директора по питанию
37 педагогов (+ 2 совместителя)

Надомное обучение детей

методист

Библиотека

зав. библиотекой

Музей «Русская изба»

зам.директора УВР

Обслуживающий персонал
13 человек

ВУД
Доп.образование

зам.директора УВР
зам.дир.ВР

обобщив ранние работы по этому вопросу, в том числе Р.Харрисона, предложил одну из наиболее популярных классификаций, учитывающую влияние власти, роли, заданий и личности.

• Культура власти («ордена», авторитарная)
• Ролевая культура (иерархическая, бюрократическая)
• Культура заданий (командно-автономная, творческая)
• Культура личности (индивидуальности, поддерживающая)

Левин, немецко-американский психолог, работавший в первой половине 20-го века, является основателем социальной психологии.
Он первым начал изучать групповую динамику и психологию развития организаций.

контролю над окружающей действительностью. Люди создают вокруг себя статичную обстановку и самоидентифицируются с ней. Поэтому любые перемены, даже гарантирующие в будущем улучшение жизни, вызывают дискомфорт. Поэтому выход из «замороженного» состояния, «разморозка» сотрудников и системы требуют огромных усилий.
Главная задача этой стадии – привести организацию в состояние «готовности к переменам». Вывести сотрудников из состояния сопротивления переменам, сделать так, чтобы они захотели сделать первый шаг к обновлению организации.
К сожалению, маловероятно, что сотрудников удастся «уговорить» принять перемены. Чаще всего на данной стадии приходится применять методики «толкай — push», то есть методы нажима и давления. Методики «тяни — pull», то есть методы мотивации и вовлечения лучше отложить для следующей стадии.

в свободное плавание свое застойное подразделение, заставляя его выживать без помощи материнской компании.
Командный метод – просто приказать сотрудникам «шевелиться».
Метод МВО (management by objectives, управление по задачам) – ставить сотрудникам цели, но не указывать пути их достижения.
Метод аргументации – привести холодные, жесткие факты, которые невозможно игнорировать.
Метод  дестабилизации – выводить людей из зоны комфорта. Например, отобрать у подразделения, сопротивляющегося переменам, их «дойную корову», заставить их искать новые пути.
Метод обучения – обучать сотрудников принимать перемены. Например, проводить для сотрудников тренинги «управление переменами».
Метод реорганизации – изменение структуры компании для внедрения поведенческих перемен. Например, разрушить неэффективные подразделения, присоединить тех, кто противится переменам к подразделениям, приветствующим перемены.
Метод «ритуальные похороны» — торжество, чтобы отпраздновать смерть старой структуры. Например, при поглощении одной компании другой празднуется «смерть» старой компании с награждением и поощрением лучших ее сотрудников.

перемены являются не одномоментным шагом, а процессом, неким путешествием из точки А в точку Б. И это – совсем не простое путешествие. В процессе этого путешествия люди могут долго блуждать в дебрях непонимания, прежде чем найдут дорогу.
Классическая ловушка в процессе перемен: руководители проводят месяцы, готовя эти перемены, а затем ожидают от своих подчиненных, что те примут эти перемены в мгновение ока. Перемены требуют времени, терпеливых объяснений, коучинга, возможно, даже психологической помощи. Даже когда сотрудник уже «разморожен» и готов к переменам, все равно ему очень страшно сделать первый шаг. Как говорил Роберт Льюис Стивенсон, «лучше путешествовать, наслаждаясь надеждой и предвкушением, чем прибыть в место назначения». Поэтому сотрудникам свойственно подменять реальные перемены разговорами о них.

заметными частями. У французов существует поверье, что если бросить лягушку в кипяток, она сразу же выпрыгнет. Но если медленно нагревать воду вместе с лягушкой, ее можно будет сварить. Например, компания решила сократить места, отведенные для отдыха сотрудников. Под видом ремонта помещения, офисное пространство понемногу реорганизуется, стол для переговоров переезжают в комнату, где раньше пили кофе и обедали сотрудники, в кабинетах появляется больше рабочих столов.
Метод «взять на слабо» — мотивация сотрудников тем, чтобы бросить им вызов «а слабо справиться с такой новой задачей?». Например, начальник цеха предлагает рабочим побить рекорд компании при производстве новой продукции по экономии материала, но при этом не дает рабочим строгих указаний, предлагает им самим найти пути решения этой задачи. Что-то вроде стахановского движения.
Метод обучения и коучинга – пошаговое обучение сотрудников новым методам и правилам работы. Например, корпоративные тренинги.
Метод «первого шага» — сделайте первый шаг особенно простым и приятным. Например, чтобы перевести сотрудника на работу в другой город, ему сначала предлагают довольно часто ездить в этот город в командировку, не ограничивая его в командировочных расходах. В результате, у него складывается позитивное эмоциональное восприятие нового рабочего места (классная гостиница, чудесные рестораны и т.д.).
Метод «обогащения должностных обязанностей» — дайте сотрудникам почувствовать свою важность и значимость в процессе перемен. Например, менеджеров, от кого в первую очередь зависит проведение реорганизации, включают в специальную комиссию, наделенную рядом полномочий, превышающих полномочия каждого их этих сотрудников.
Метод «сдвинь-замри» — внедрение перемен небольшими частями с промежуточной стабилизацией. Например, компания, которой надо сократить кадры, проводит сокращения по одному отделу, отслеживая результаты сокращения, исправляя перекосы прежде, чем взяться за следующий отдел.

нового «статуса кво», новой точки стабильности.
Обычно третья стадия занимает довольно много времени, потому что перемены редко проходят организованно и заканчиваются во всей организации одновременно. В этом есть и положительные и отрицательные стороны.
В некоторых компаниях используется концепция «непрерывных перемен», то есть стадия «замораживания» сознательно растягивается руководством на неопределенный срок, чтобы облегчить последующее «размораживание». Однако исследования показывают, что в таких компаниях сотрудники находятся в постоянном стрессе, работают менее эффективно, ожидая скорого слома существующей рабочей рутины. Кода их просят улучшить свою работу, они говорят: «А зачем? Все равно все завтра переиначат».
Поэтому для эффективной работы компании все-таки необходимо завершение третьей фазы процесса перемен и, соответственно, всего процесса перемен в компании.

было. Например, компания, которая переходит от производства и продажи дорогих товаров на дешевую продукцию, продает дорогой офис в центре города, переезжает вместе со складом в пригород, увольняет высокооплачиваемых сотрудников отдела продаж.
Метод потока фактов – постоянно напоминать сотрудникам, что перемены состоялись и были успешными.
Метод «золотых наручников» — если вы боитесь, что от вас уйдет ключевой сотрудник, предложите ему кредит на покупку квартиры или право на получение акций компании, которое он сможет реализовать, оставшись в компании в течение года.
Метод  денежной мотивации – предложите сотрудникам премии за «правильное» поведение. Например, компании требуется командная работа специалистов, поэтому отменяются индивидуальные премии, и вводится премия для всего отдела или команды.
Метод социализации – привлечение неформальных лидеров на сторону перемен. Например, неформальному лидеру коллектива предлагается более важная должность в рамках новой организационной структуры, и он становится главным защитником нового статуса кво.

• Не думай быть нарядным, а думай быть опрятным.
• Руки не крюки, да язык, что кляп.
• Ворчаньем наскучишь, примером научишь.
• Век живи, век учись!
• Ум богатеет от того, что он получает. Сердце - от того, что оно отдает (Виктор Гюго).
• Вперёд нас ведут не резоны и доводы, а воля и желание.

изучения удовлетворенности
работой в школе

отличия от других школ;
определить приоритеты и ограничения управленческих действий в рамках данной организационной культуры;
предвидеть реакции педагогического коллектива на определенные инновации и уровень сопротивления изменениям;
выяснить истинную причину многих конфликтных ситуаций;
получить критерии применимости опыта других школ в данном коллективе.

Заключение

управлении школой





Всякая культура содержит
некое стремление
(Й. Хейзинга).

Спасибо за внимание!